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【实操技巧：部门管理者认为绩效辅导是形式主义太占时间，怎么办？
我们公司是一家技术型企业，虽然有月度绩效考核，但是中层管理者对绩效认识不多，大多都只能做到根据业绩表现来打分，和员工的绩效辅导与沟通很少。作为人力资源部的我们也曾多次提出各部门管理者在绩效结束后要与员工做好面谈，可他们却觉得这些都是形式主义，况且每个月都有考核，每个人都谈太占用时间。因此目前的做法是挑几名表现不好的员工重点批评。请问各位大咖，面对这种情况我们人力资源部该怎么办呢？应该迁就还是改变呢？部门管理者认为绩效辅导是形式主义太占时间，怎么办？】
【摘要：本文的第一部分我分析了题主所在公司业务部门中层管理者对绩效沟通产生误区的主要原因，并指出问题成因主要来自于题主所在人力资源部对中层管理者的绩效培训不到位；本文第二部分通过绩效考核培训实际案例分享，给到题主一个破题新视角。出现问题不可怕，关键要准确分析问题，抓住成因，只有这样才有可能做到“对症下药”。绩效培训很重要，因为绩效培训做好了，是真正的“磨刀不误砍柴工”。】
一、绩效培训要到位：
看到题干的表述，我判断业务部门对绩效面谈的误解的成因主要来自于题主所在人力资源部对中层管理者的绩效培训不到位，我为什么会做出这种判断呢？理由如下。
第一，除人力资源部之外各部门管理者非人力专业出身。
正常企业中除人力资源部的领导具备相关人力资源知识之外，其他部门管理者都不具备人力专业知识，绩效管理作为很专业且核心的人力资源管理工具，其相关的知识一般业务部门管理者更不具备，如果人力资源部对其他部门的管理者不进行绩效培训或者绩效培训不到位的话，别说业务部门管理者不知道绩效面谈的重要性了，有的人甚至连绩效面谈是何物都不会知道，所以人力资源部门口头上多次要求业务部门领导重视绩效面谈并未奏效。
第二，业务部门领导不知道绩效面谈的重要性。
通过题干叙述很容易判断，题主所在公司的业务部门领导并不知道绩效面谈的重要性，因此在人力资源部强调重视绩效面谈的时候，业务部门的各位领导当成了“耳旁风”。
认为绩效成绩比绩效面谈更重要这个误区是如何造成的？这其实不能怪人家业务部门，这其实正说明当年贵司人力资源部在推行绩效考核制度的时候进行的绩效考核培训不到位——起码贵司中层领导不知绩效面谈重要性，甚至让绩效面谈流于形式。
那要如何补救呢？很简单，补上绩效培训那一课，通过绩效培训，除了让业务部门的管理者知道怎样做才是一位卓有成效绩效管理者之外，还要把相关绩效语言统一，做到“同一个世界、同一种语言”，别再闹绩效管理者不知绩效面谈、绩效沟通为何物的笑话了。
二、磨刀不误砍柴工：
本文第一部分分析了问题的成因——绩效培训不到位之外，本文第二部分就如何开展卓有成效的绩效培训给题主分享个案例。
这个案例是我在北京某金控集团的时候做集团人力总监推行新绩效考核制度的时候遇到的，彼时我们新绩效考核制度要推行，我们的绩效培训是分别开展的，也就是跟别对考核者和被考核者进行培训。
人力资源部的培训高级经理根据不同受训对象撰写了培训课件，但是在对课件撰写中遇到点问题，培训高级经理小A向我求助。
小A：“C总，您看我在写绩效面谈这一部分的时候，虽然写了绩效面谈的重要性、面谈开展步骤、面谈注意事项等，但是我总觉得干巴巴的，担心讲不明白。”
我看了小A的课件，中规中矩地没跑偏，但她提的确实是一个现实问题，于是我说：“这个简单，你不是怕讲不清楚吗？到时候我们拍一个简单的小品——咱们人力资源部把如何正确开展绩效面谈给演出来，同时也把对绩效面谈的一些错误操作、误区给展示出来，演一段，旁白点评一段，让大家知道对在哪里，错又在何处，我只是提个建议，当然对于考核者和被考核者的旁白点评是不一样的，培训方面是你的专业，你再好好想想。”
小A：“哎呀，我觉得您这个办法好，不好说的我们就演出来，让大家也知道规范的操作和避免踩的坑在那里，串词我来写，咱们部门本色出演就行了，我再加点'笑果'，保证大家回味无求。”
Tips1：当面临问题时，只有准确抓住问题的成因，才有可能对症下药。题主所在公司之所以出现这种问题，原因是绩效培训不充分或者走过场造成的。我很理解同行新绩效考核制度出台之后急于推行的迫切心情，但是绩效培训是必要的也是重要的，做好绩效培训是“磨刀不误砍柴工”。
Tips2：绩效培训的开展方式可以根据题主所在公司的实际情况来定，目的就是让考核者和被考核者在绩效面谈重要性、绩效面谈如何有效开展达成共识。
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