这周的效率显然不算是高的，基本没有输出什么文档。只是在和他们一起梳理业务逻辑，但我相信这也是一种输出，能够帮到他们更清楚的看到这些需求背后的逻辑，减少一些争论。
【军民融合】
我感觉我做了一些事情，但这些事情并不是别人所需要的。不管是对于上层领导，还是对于继任者。大家都不觉得这些事情是有价值的。所以呢？我更加坚定了传化是无法成事的信心。我时常在和自己讲这个时间点上，没必要做这些事情，不值得，也没人觉得有价值，但我的内心总是能够驱动我去做这些事情。我的目的是什么呢？可能只是希望能留到明年吧。事实上这个理由也不成立。或许我只是不想停下来，害怕节奏断了之后，又要花很长时间来找回。
回顾这个项目过程，5个多月时间，其实也蛮有收货的，起码能够和团队的人员打成一片，能够得到一些人的认可。这也是自我能力的体现。能够交一些朋友，或许未来的某个时间点，就能起到作用，帮我一把。这些事情谁知道呢?任何的经历，任何我们做过的事情，都会成自身的一部分。有可能被遗忘，但无法被磨灭。
在这个项目中，我带来的一些价值点是什么呢？盘点下做了哪些东西：保证金，服务费，PC端，等保升级，长期需求。真正在发挥作用的，好像一个都没有，但一些优化点可能让流程更顺畅了，体验更加好了。但这不是产品经理该发挥的作用。所以，其实还是业务流没有把握清楚，一方面是这个企业氛围中，不希望把现实情况暴露出来，我们通常讲的都是高大上的设计。真正的业务流是什么，没人知道。当然主要原因还是在自己身上，我们实际的业务流到底是什么？5个月了都没搞清楚，这是一个低水平的表现。
如果再给我一个机会，我应该怎么做呢？首先是抓住项目目标：我们的项目目标并不是让线下的流程走的顺畅，而是给军方一个答案。所以一开始系统流程和业务流就是脱离的。实际的业务流可能从9月份就开始考虑了，但一直没做，总是会有这样和那样的限制在前面。如果重新来一次，我可能会提前把云载对接事项提前。很多限制，其实也是有办法解决的，只是看你做还是不做。担心的太多，才会让自己畏首畏尾，无法准确的行动。
课题：怎么提高自身的稳定性，所谓稳定性就是能够长时间保持在一个服务水平上。以运输服务为例，上海到杭州就是次日达，不管是哪个司机，什么时候，忙碌/空闲，都能达到次日达的服务标准。那对于人呢？首先要知道高水平的服务标准是什么？持续输出有价值的观点，能够为不同场景提供适配的解决方案，保持高效执行。所以呢，自我确定一个标准，接到问题/需求，5分钟内反馈，24小时内提供解决方案，48小时内完成优先级及排期评估。72小时内与客户达成方案及优先级的共识。当然效率不是考核的唯一维度，《思考的快与慢》，有时太快的响应反而暴露自身的服务水平低下的问题。虽然说暴露问题是好事，但对外，对客户还是需要自己先琢磨透了再去响应。
有时觉得说话不利索，那肯定是训练不到位，有短板，下限太低，所以会造成服务水平参差不齐，如果能够确定标准和流程，建立一整套学习体系，一定能提高下限。
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