13. 要考虑报表出具者的立场：全体股东的立场，管理层的立场，还是控股股东的立场？
14. 固定资产原值，包括在建工程的增长远远超过营收增长 --> 很可能融资推动基建是主旋律，经营活动只是道具
15. 其他货币资金是受限制的资金；银行存款也可能受限制，专项资金；真正自由的只有日产经营周转的资金，中的冗余部分
16. 合并报表和母公司报表，中，其他应收款看母子公司之间的融资安排
17. 营销活动也类似，可以看营业收入、销售费用在两张表中的分配
18. 自由现金流，只是一个估值时候用的概念，并不自由；经营活动现金流由日常经营产生，但是资本性支出要服从于企业战略，两者的错配不可避免 —— 这个时候就需要融资来调节资金
19. 账上有钱，如果受限，也要融资；或者，由于银行关系需要融资
20. 现金存量要和日常经营产生的核心利润相互匹配 —— 或者反过来说，也可以验证两者是不是匹配
21. 存货 vs. 各种应付项目，可以看出对下游资金的占用能力
22. 而预付账款，可能是向子公司融资（这时候就要看合并报表和母公司表之间的差额），或者是经营拉动，重大资产支出，或者锁定原材料，等等；当然，不应该是关联方占用
23. 应收账款周转率，怎么计算都不准确；而且更重要的是原值是多少，坏账、坏账准备多少
24. 要看应收账款推动多少营收：应收账款推动的营收*（1+增值税率）/（平均应收账款原值）
25. 应收项目中应收票据多，应付项目中应付账款多 —— 是竞争力的体现
26. working capital，最开始真的是在马车上的capital，而马、车是fixed capital —— 因此working capital的核心，是存货
27. 固定资产周转率，也要看原值，才能看出利用效率
28. 固定资产，首先推动的是，存货，是不是收入，所以固定资产原值和存货之间先发生关系，如果销售没发生显著变化的话，存货不应该有大变化 —— 这也是很内部人的视角了，很管理会计，很controlling
29. 所以，存货的大幅变化，就值得研究，为什么？是技术改变？物流存储的需求？资产大幅增加不得不生产？生产排期？调节利润？
30. 所以，通过存货来调节毛利率，是最不可取的 —— 但也是最不可避免的吧
31. 而且，存货周转如果为2次， 那么经营活动现金流量 vs. 核心利润，应该是1.2 ~ 1.5倍左右 —— why? 如果每天都进货的小吃店，那就很可能周转365次了，对不
32. 预算编制：要考虑战术性的，经营预算，以及战略性的，资本开支预算 —— 两者相辅相成，互相制约，不可偏废
32. 反之，如果真的是从长期发展出发，要根据战略来调整自身资源配置，卖出，买入，融资，经营活动调整，等 —— 其实是LRP和BU的关系
33. 预算要关注心理弹性 —— 比如差旅，如果能增强员工的忠诚度，适当宽松又何妨？不能因为容易衡量、管控，就失去了重要的、不好衡量的激励因素
34. 所以：费用管理，不是简单地控制一个绝对额的问题，而是要促进企业战略的实施
35. 对于几十年的企业，应有预见周期、或者一定的反应能力，所以，金融危机也不能成为借口
36. 要关注经营资产——核心利润——经营净现金，这条主线
37. 投资收益，如果不分红，很可能不是真收益
38. 如果借“待摊费用” 贷“管理费用”，发生了什么？“根据某某会议精神，调整利润”
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