作者 | 蒋进
单位 | 广东摩金律师事务所
全文共1861字，阅读大约需要4分钟
究竟什么样的人才会与我们同道而行，共同实现梦想？有人会说当然是与我们脾性相合的人。
这句话，说起来简单，但实践中，又会如何呢，背后是不是有其逻辑道理呢？
对于我们而言，到现在成立四年时间了，在寻找同道而行的伙伴中，我们走了很多弯路、错路，但这些学费又是必须要付的，否则哪来的经历，又哪来的故事？
说实话，我们直到今年才理顺了寻找同道而行的方法和机制，也变得更加自信，也更有成就感；
现在回想总结起来，我们才知道这背后似乎有其逻辑道理，其实以往都是边走边试，哪知道这些脉络啊。
第一个故事
2013年-2014年，我们经历开所第一年的生存期后，业务开始快速上涨，而人员梯队开始跟不上，此时就逼迫我们合伙人开始四处招人。
说实话，这个时候招人，我们合伙人还真没有什么具体的准确要求和定位，就是感觉这个人还不错，就先用用再说。
结果这些人来了之后，虽然也不断的提高着他们的待遇，但当中有些人还是不适应，就选择了离开；台面上的理由就是模式不合适，真正的原因就是他们没有价值感和成就感。
其实，这个时候，我们合伙人心里还是有点失落的，花了不少心思，也用心栽培，但还是离开了。
现在回想起来，这一切都是偶然中的必然，必然中的偶然；其背后的原因究竟是什么呢？
其实，我们的律师忙于事务也没有时间手把手指导新人，因此一开始相对而言比较喜欢和依赖专业功底好且法律技能运用不错的自我驱动型的律师助理或实习律师。
就曾发生这样一个故事：我是北师大法诊的一个大二学生的导师，这个大二学生和一个新招刚毕业的名校学生做同样的案件分析，就发现这个大二学生的自我驱动性强，分析意见基本上拿来就可以用了，还做出了我们没有要求的案例检索参考，但这个新招的毕业生做出来的并不是我们想要的，估计是因为没有律师指导的原因，或一时还没适应。
当屡次发生这样的事情之后，我们的律师们就更加乐意将一些工作交给这个大二学生，也更愿意指导这个学生，而不愿意面对这个毕业生。
于是这个毕业生也开始抱怨了，抱怨律师们不愿意教他，抱怨律师们不给他活干。
时间长了，于是这个毕业生就在这个团队里开始感觉到没有成就感和价值感，其实他也不错，但没有发挥的空间，于是就离开了。
第二个故事
专业功底好，法律技能运用强的自我驱动型人当然棒啊，姑且不论是否一直都能招到，这样的人能长久的留下呢？
不一定！
接下来，我就讲第二个故事。
我们一直用心培养一位潜力不错的实习律师，直到执业律师；突然有一天，意想不到的，她竟然提出了离职。
这件事让我们合伙人们都很吃惊，就找到她谈心，她哭着跟我们说，她有点累了，家里人都不想她这么累，想换个环境，尤其她男朋友对她这样的工作状态也是不满意的，也不理解，因为毕竟其他律师同行没这么忙。
其实，没有对与错，只是每个人的想法和需求不同而已。
为何我们会这么忙呢，这个背后的原因和逻辑道理又是什么呢？
其实，一旦我们想要成长快，那意味着什么？意味着我们就要付出更多；
一旦我们追求精细化，那意味着什么？意味着事务性的活就会多起来；
一旦我们追求专业极致，那意味着什么？意味着我们要拥有更多知识，学习更多智慧，经历更多故事。
因此，对于我们而言，要拥有这些，就会“忙”，每个人选择的工作和生活方式是不一样的，不论怎么选择都是合理的，关键是随心。
人才培养
人才培养的重点不是为了培养而培养，而是为了律所究竟需要什么样的人才；只有弄清这个问题，我们才能找到适合自己的人才培养机制。
那么，我们究竟需要什么样的人才呢？
我们作为一体化经营的律师事务所，终极梦想是实现尽量能够一直传承下去的品格律所，而不是简单地一时的做大做强。
所以，我们需要的就是培养能够传承下去的品格人才，这是中长期目标，但同时也要结合当前人才目标，那就是我们需要的是专业功底不错、技能运用能力强，而且踏实勤奋的品格人才。
不管是短期还是中长期，这毕竟是目标，但如何落地实现呢？
于是我们就有了：
开放的“人才池”
我们将入职后头三年的人才流量，称为人才池，可以来去自由，相互PK；留下来的必然就是符合短期人才目标的人员；我们内部称为“黄埔军校”。
担当的“接班人”
我们将三年后的人才重点培养，不论是物质待遇还是知识财富，更重要的是愿景和价值观认同感等方面，在前三年的基础上实现一个飞跃，成就勇于担当的“接班人”。
无限的“合伙人”
在接班人的基础上当然就是挑选合伙人，对于合伙人而言，合伙人承担的就是无限责任，并承担着传承任务。
现在想起来，是这些道理，但那些年，又如何知道呢；
今后的许多年，又会经历哪些故事，又会如何调整和优化？
但我们相信无论如何，始终不变的是我们所共同拥有的终极梦想。
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