干掉炼铁

干掉炼铁

曾经一起在炼钢工作过的一位老同事，特意绕道来南部看我。

我在我的茶室泡上一壶茶，我们便聊起了当年的往事。我吃惊于他对当年炼钢生产突飞猛进，从被动变主动的原因很感兴趣。

“我是那段辉煌历史的亲历者，”我毫不谦虚地说：“而且功不可没！”

接着，我向他讲述了当年我扼守炼钢西大门时的一段经历。

一，大军压境

2、3线告急，7、8线告急！

至西向东的四条铁路运输线上，塞满了满载铁水的大罐。

一万吨铁水，一百来个大罐，从炼铁的高炉脚下，一直延伸到炼钢的西大门一一脱硫提钒车间的转炉脚下。

炼钢的值班长急得像热锅上的蚂蚁，来回奔忙，上窜下跳，一边指令提钒、炼钢、运转几个生产车间拚命抢产，一边给生产厂长汇报情况，请示下一步的工作。

不到半个小时，主管生产的陈厂长就来到了现场，总调的领导也来到了现场。当炼铁的生产厂长到来时，一个简短的紧急会议马上就在现场召开了！

炼铁，休风！

炼钢，抢产！

炼铁，将多余铁水铸成王八铁！

炼钢，厂长早八点到公司背书！

二，坐阵西大门

这是一九九八年的前后，在炼钢厂的西大门，经常会上演的一幕情景剧。

纵观全国各大钢，没有一家的炼铁生产能力是超出炼钢能力这么多的。

公司放宽铁水的质量标准，让炼铁厂加足马力，生产出大量低温高硫的劣质铁水，简单而直接地放大了公司的铁水产能，公司希望以此在规模上得到一个较大的提升。

矛盾立即就集中到了炼钢厂一一铁水量增多，吃不完；铁水质量差，吃不好！整个炼钢厂艰苦奋战，但因产能受限，生产始终艰难异常。

这下子全公司都知道了：炼钢厂在打“烂仗”，炼铁在追着炼钢打！

我当时在除尘车间当主任，管理着一百零八名员工，看护着全厂大大小小近两百台除尘设备。

管的人少，任务单一，我在这里的日子过得很是悠闲。

我永远没有把炼钢厂的“烂仗”与自己联系在一起，直到有一天，当人力资源部通知我到张厂长的办公室去时，我才感受到了前方硝烟弥散的浓烈味道。

三，我的目标

我站在西大门，远望着炼铁厂那四座高耸入云的巨大高炉，脱硫提瓶车间主任的重担压得我真的有点喘不过气来。

这是一个有着三百名员工的大车间，分甲乙丙丁及白班五个工段。

车间的战线很长，呈“Z”型，Z型上分布着两个脱硫工位，两个撇渣工位，两座120吨LD提钒转炉和两座1300吨混铁炉。

我看着面前铺天盖地的铁水罐，很快确定了我的工作目标。

我的目标很明确：

干掉炼铁！

四，第一个拦路虎

要干掉炼铁，那可不是一句空话，它至少需要三个条件：

1，强大的设备支持，因为是流水线作业，任何一个环节的设备出了问题，都会影响全局生产；

2，一支特别能战斗的职工队伍；

3，一个优秀的策略。

这三个条件就象三只拦路的老虎，哪一个不解决好，它都会直接吞食掉我的目标。

设备上的薄弱环节是LD转炉，我把它当成是第一只拦路虎。

LD炉的主要问题是寿命太短，炉龄从来没有超过二千炉，大修一次需要十来天时间，耗资要花费好几百万元。

我叫技术组成立了一个炉龄攻关小组，制定了一系列的保证措施，确定炉龄目标八千炉。

技术员们很争气，LD炉的炉龄稳步上升，后来一直保持在一万炉上下的水平。

五，能者与庸者

职工队伍中，作为直接带兵打仗的工段长非常重要。

干掉炼铁

工段长选好了，我的政策就能够创造性地得到执行；选错了，政策执行就会走样，上上下下都会累死不讨好。

五个工段长中，乙班工段长较弱，白班工段长最强，我立即将两个人都替换掉了。

把弱的换掉可以理解，把强的为什么也换掉了呢？车间上下都不理解我的作法，包括我的两个副手和党支部书记。

这个工段长也很委屈，我便把他叫到我的办公室，问他：

“老陈，这么多年来你休过假吗？”

“没有！有两次到是请了假，一家人刚回到老家，又被车间叫回来上班了！”

“为什么刚休假又叫你回来上班？”

“因为我走了，车间有些活就没人干得了了！”老陈自豪地说。

“你确实很能干，作了许多工作，甚至把许多别人的工作也干了！”

“应该的，李主任！”

“但是老陈，我非常希望你能好好地休个假，而我也不会因为你走了就找不到合适的人干工作了！”

“明白了，李主任，我知道你撤换我的用意了！”

六，作战策略

一个大型生产企业，需要完成的指标往往很多，什么产量的、质量的、成本的、安全的，等等。

管理者常常列出恨多目标，然后分兵把守，他们成天疲于奔命，但还是顾此失彼。

产量上不去，就抓产量，但质量和成本出问题了；再抓质量，质量好转了，产量和成本又下去了……

我历来认为，复杂性的问题需要使用简单的、创造性的思维去解决。

我的简单的、创造性思维得出的目标指令就只有两个字：

产量！

但是，这个产量是有前辍的，叫有效产量，有效产量指的就是质量合格、成本受控的产量。

也就是说，你生产的产量如果质量不合格，你就白干了，不但成本空耗了，还要受到相关质量管理办法的考核。

如果成本高了，又要按照一定的比例折扣掉一部分产量。

而车间就按照各个工段的有效产量来计发工资和奖金。

目标简单明确，四大工段职工摩拳擦掌，跃跃欲试。

七，干

制定政策是艺术，执行政策也是艺术！

每天，在各个工段召开班前会时，职工们在会议室前面的黑板上，就会清楚明白地看见头天生产任务和月累生产任务的完成情况。

根据有效产量，四个工段的座次一目了然。

如果自己工段的座次排到了最后，职工们就会自发讨论出如何才能迎头赶上的办法。

因为我同时还制定了一个规定：月底结算产量时，最后一名要扣掉两千元，加到第一名的头上去。

简单政策带来了两个明显的现象：

一是车间人员的工作，主要是我的工作特别地轻松；

二是交接班时，上下两个班拼命地抢铁水，而不是象以前那样互相推诿扯皮了。

八，终于干掉了炼铁

新政策的第一个月，铁水处理量就从原来的三万吨增加到了十万吨；第二个月突破了十五万吨，最后，80%的铁水我们都有能力处理了。

铁水的处理很重要，它能使炼钢的冶炼时间大大缩短，相当于变相增强了炼钢的生产能力。

半年后，西大门再也难以看到积压的铁水罐了，取而代之的是，炼钢常常空着炉向炼铁催要铁水了！

从消化不良到等米下锅，炼钢终于干掉了炼铁，掌握了生产的主动权。

(永远平安原创)

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