这场线下课叫《面向未来的整合管理学》，关键词就是整合，还有未来。
其中一个非常重要的模型是介绍企业的成长逻辑，下面我先来分享这个部分。
一、企业的跃迁生长模型
说到企业的成长，有很多不同的角度和理论。比如企业生命周期，企业分为创业期、成长期、成熟期、转型期。或者按照产品生命周期，企业产品战略分为爆品战略、多品类战略、收缩战略。
那么宁老师的企业跃迁生长模型，是怎么一回事？
根据企业所处阶段和能力的不同，宁老师将企业分为三种：机会型、深耕型和整合型。
机会型：就是发现商机，并且通过产品或者服务切入市场。以常规的产品、营销和渠道手段竞争。
深耕型：行业竞争激烈，通过了解并满足用户需求，不断迭代产品，将产品变成解决方案，开辟自己的蓝海；
整合型：进行跨界的资源整合扩张，满足不同用户的更多需求。
下面我们通过两个例子，来体会这三个阶段，以及它们之间的跃迁。
1、诺和诺德
最初，诺和诺德是丹麦的一家生产胰岛素的公司，用户主要是糖尿病人。诺和诺德自己生产胰岛素，并且通过渠道销售给病人。
诺和诺德的成长之路
开始的时候，这家公司通过改进产品质量，以及和医院的医生合作的模式，来推动销售。这个时候的诺和诺德，就是一家机会型的公司。但是，很快就发现竞争激烈。
首先，人工胰岛素的浓度，是要做到接近人体分泌的量，因此，在产品上提升的空间有限。其次，在销售方面，也是竞争激烈。诺和诺德和医生合作，竞争对手就可能和药店的药剂师合作，通过药剂师的推荐，将用户截走。
比如以色列仿制药巨头就是用的这招。在医生开好药方，病人去药房买药时，药剂师就会和病人说：现在有一种药，效果和药单上开的药几乎一样，但是价格只有1/5，你要不要试试？
我猜大部分客户都会选择后者，因为一般人是抵抗不了如此巨大的价差的。
回到诺和诺德，面对这些竞争，估计他们也是热锅上的蚂蚁。怎么办？
不得不说诺和诺德是一家以用户为中心的企业，他们所有的销售人员，都拜访过自己的客户。很快他们发现目前的产品，在用户使用端存在着不少问题。
首先，那个时候胰岛素的注射是很不方便的。首先自己得摆弄针头和注射器，还要消毒，而且剂量也不是那么精准。要注射的话，还得找个私密的地方才能进行。
而且很多糖尿病人并不能很好的控制自己的进食，甚至有的用户一边打针，一边吃蛋糕。
基于使用的便利性，以及改变用户的行为，诺和诺德随后开发了一系列的产品。
1983年，推出笔式胰岛素注射给药器Novopen，胰岛素笔芯可替换，这是世界上第一只笔型胰岛素注射器，极大的便利了用户的使用。
1989年，推出世界上第一个预充型胰岛素注射器 - NovoLet®，带有剂量控制系统，为用户提供了更多的便利以及更好的易用性。
之后，又推出了Innovo，世界上第一个具有内存的胰岛素电子注射器。它可记忆并显示上一次注射胰岛素的时间和剂量等，使胰岛素注射更加容易，而且携带更方便。
2001年，推出世界上第一个集血糖测试和胰岛素注射系统功能于一身的产品 - InDuo®
……创新仍在继续。
通过这些革命性的创新，诺和诺德不仅给糖尿病患者的胰岛素需求，带来了极大的便利性。它更是帮助用户能改变不健康的行为，鼓励用户多运动，活得更久更健康。它卖胰岛素，但是不是希望用户用更多的胰岛素。而是希望他们根据身体情况，比如体重，血压等的变化，使用适量的剂量。
短期来看，它可能卖出去的胰岛素减少了。但是，从一个人一生的时间看，算这个账，诺和诺德的胰岛素消耗量可能更多了。而且，用户会更加忠实于品牌。
这就是用户思维，克里斯滕森有一本新书《jobs to be done》，当你搞清楚了用户的未满足的需求，也就是下一步要做的事，你就抓到了商机。
按照诺和诺德自己的说法，就是承诺“在您身边”。在不知不觉中，诺和诺德完成了一次模式的跃迁，也就是从cure模式，进入care模式。而这时的诺和诺德，也从机会型公司，转变为深耕型企业。
我们知道，在西方医学有这么一句话，就是“To Cure Sometimes, To Relieve Often, To Comfort Always”，翻译成中文叫：偶尔治愈，常常帮助，总是安慰。诺和诺德正是这么做的，这种以用户为中心的做法， 使得用户的忠诚度大大提高，其胰岛素的市场占有率在90%以上。
故事还没有完，有了这种关爱模式，加上诺和诺德在医药研发和服务用户积累的资源能力，它开始了整合型的扩张，进入到血友病、成长激素缺乏等需要终身关怀的行业，用它的能力，去帮助这些患者更好的生活。
听完这个故事，你是不是对企业的成长逻辑，有了更深一层的领悟。如果还没有，那么我们再通过另外一个案例，来看看这家企业，又是如何成长的。
2、7ELEVEN
7-11这家公司，我想大家应该都比较熟悉。它是世界上最大的便利连锁店集团，全球门店总数为6万家！2016年财年零售总额42910亿日元，各项指标都超过排名第二的lawsome，营业额是对方的两倍，创造了近百亿人民币的利润，人均创造利润接近120万元人民币，超过阿里巴巴的107万。
分析7-11的文章一大把，我自己之前也写过。按照我自己的解读，7-11是一家平台公司，而且极具互联网思维，我理解的互联网思维是：以用户为中心，用更高效的方式，为客户提供新的价值。在我看来，7-11正是这么做的。
那按照宁老师的这个模型，7-11又是如何生长的？
7-11的成长之路
最初的7-11，是从美国引进的模式。伊藤洋华堂公司的铃木敏文，率先将这种零售店模式在日本实践。
7-11绝大部分都是加盟店。最初，7-11将日本的自营小型零售业态，例如小杂货店或小酒店，按日本7-11的指导原则改建为7-11门店，日本7-11提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。
除了给客户提供便利，在开始的时候，7-11就通过EOS和POS来采集用户数据，并且逐渐了积累了大量的运营经验。
7-11有两个经营措施是全球闻名的。
为了减少不良库存，就必须提高物流送货频次和管理。7-eleven从开始就采取“密集型选址”，在目标区域密集开店，而不是为了提高开店数量盲目扩张。密集型选址使得物流效率大为提高，有利于提高一定区域内的品牌效应，同时使得广告和促销宣传更见成效。
7-eleven另外一个经营理念是单品管理，为了掌握每种商品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度。为此，7-eleven引进了当时美国刚刚普及的POS系统（point of sales ，销售时点信息管理系统）。
积累了大量的数据和高效率运营经验之后，7-11开始了进入了资源整合的业务扩张模式。
1987年在业界首创了代收水电煤等公共事业费的服务，使得金融和便利店之间的距离变短了。
为了方便用户取现消费，90年代7-eleven决定在店内安装ATM，正式进军金融行业。由于其网点数量多，加上在便利店经营时积累的精细化运营经验，7Bank取得了良好的业绩。
甚至在2017年，7-11与丰田进行了合作，开发一款7-11专用氢燃料卡车。近日，氢燃料卡车完成了交付使用，未来7-11的物流车会减少碳排放，此举也促进了日本环保汽车的使用。
7-11氢燃料卡车
回看7-11的发展路径，是从便利店开始， 通过数据和运营经验，供应链管理能力的积累，跃迁到深耕型企业，最后凭借其强大的资源整合能力，在全球进行扩张，并且实现了关联性的多元化发展。
二、企业的升格主线
前面我们讲到了企业的跃迁生长，那么企业应该怎样实现这种跃迁成长，在升格地图中，你的企业又是处在哪个区域？
1、升格主线
宁老师提出了下面这个升格主线。
升格主线
其中横轴是业务领域，纵轴是组织能力。我们看到，如果组织能力不能进化，而只是业务领域的扩张，那么就是处在下面的三个方格中。
这种扩张由于没有组织能力的支撑，是一种低水平的扩张，由于没有底层的支撑，其结局很有可能是多元化业务的坍塌。国内有很多企业，就是这种扩张模式，比如之前的乐视。
而在这个升格主线的右上角，就是组织能力和业务扩张适配的领域，处在这个区域的企业，其实就是整合型企业。像诺和诺德，还有7-11，就是这样的企业。
处在中间区域的，是像宝洁公司这样的企业，属于深耕型企业。
将方格拿开，按组织能力和业务领域，来分段升格主线，我们就得到了下面的图形。
企业的位置
对于整合型企业，处在右上角，是1+1＞2的效果。由于其优秀的组织能力，使得资源要素在整合之后，实现了系统大于个体累加的效果，因此，上面的组织能力也是1+1＞2。
而在纵轴的下方区域，是低组织能力+多业务领域，这种模式下，是1+1＜2的效果。由于缺乏组织能力的有效支撑，其资源要素在损耗，最终的结果是系统能力小于个体的累加。
那么横轴中的组织能力，到底是一种怎么演的能力？这三种企业，每种企业又具备有怎样的竞争力？
2、组织的能力
日本“制造业教父”藤本隆宏，是研究日本汽车产业的知名学者，他对于组织的能力，有一个三层的分级。
3种竞争力
处在最上面的是表层竞争力，比如企业的生产能力、营销能力（4P：产品、价格、渠道、促销），是在客户层面的能力。它们决定了质量、成本之类的东西。机会型的企业，其竞争力往往处在这个级别。
在往下，是各种类型信息的传递和改善，这些东西是外界无法简单识别、无法理解和无法模仿的。比如汽车的发动机技术，其关键不在于原料，而在于原料的组合和加工信息。比如诺和诺德以用户为中心，实现从cure到care的转变。这个层面的东西，可以称之为深层竞争力。
比如说QCDF，你的quality质量，Cost成本，Delivery交期。QCD是假定环境不变的，如果环境发生改变，还要加上一个Flexibility弹性，你的企业要能根据环境的改变在QCD上做出变化，这就是深层竞争力。
深层竞争力背后的东西， 也即是组织能力，才是最厉害的。就是企业内部所拥有的各种管理资源、知识和程序，是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西形成的合力，支撑上面那一层的深层竞争力。
这个组织能力，可能是文化、组织习俗和资源的组合。
世界上宗教组织最有战斗力，是因为信仰产生的自驱力。
管理学家认为这种能力的形成，具有创发型和动态性。
宝洁公司的例子
大家想起宝洁，一般会想到SK-II。宝洁的公司SK-II是在日本发明并且推向全世界的，当时日本的总经理是A.G. Lafley。SK-II是从就酒糟中提取，宝洁自己研发、生产，并且通过渠道铺货到全世界，这就是宝洁的竞争能力，宁老师认为这是一种多维协同。
多维协同加上它的品牌，宝洁就形成了极强的竞争力。
后来宝洁开发了很多的品类，比如Oley，其实是比较低端的。在美国，18.99美金以上的护肤品称为高端，12美金以下的是低端。宝洁通过自己的生产、营销和渠道的整合，把它定义为大众精品，这是宝洁的独创。这是一个很有趣的现象，大众的产品怎么会是精品？Oley受到了大众的欢迎，在全世界都卖的很好。
后来 Lafley成了宝洁的CEO，对于一个企业来说，最怕的就是CEO做了没有能力同步延展的扩展。宝洁在资本市场的压力下， Lafley为了在销售和利润等数据上的增长，他搞了一个现在看起来很蠢的事，就是外部产品的贡献，要超过公司销售、品牌的50%。
最极端的例子，就是宝洁把它竞争对手的产品，拿到自己的渠道上来出售。比如宝洁的swifer（速易洁拖把），就是竞争对手一种具有吸尘功能的一次性的拖地纸，宝洁把它拿过来卖。为了推更多的外部产品，宝洁甚至成立了外联部。
宝洁的竞争力变化
你能想象新东方把学而思的产品拿到自己的渠道来卖吗？那你到底卖的是新东方的产品，还是学而思的产品？
当宝洁把外部的资源看的极重的时候，内部的研发、生产能力就会下降。协同能力也在下降。渐渐的，你发现宝洁品牌确实多了，盈利也在增加，但是组织能力却在下降。宝洁10多年来，没有一款拿得出手的重量级新产品。
最近 Lafle有一个动作，就是砍掉了宝洁50%的品牌。所以出来混，是迟早要还的。
由宝洁的例子我们看出，企业的竞争力是会变化的。而没有底层竞争力的支撑，企业的多领域扩展，是会有问题的。
三、总结
企业分为三种：机会型、深耕型和整合型，这是企业的成长线。
这三种企业，是由其竞争力来决定的，机会型的企业，具备的是表层竞争力。深耕型企业，具备了深层竞争力。而整合型的企业，则是有强大的组织能力。
只有在底层竞争力的有效支撑下，企业才能实现多领域的扩展，否则的话，低水平的横向扩张，总会有塌陷的一天。
而这种底层竞争力的培养和转变，就是企业成长的逻辑。
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