从商业银行营销发展可以看出，全员营销已经成为商业银行营销的新趋势。全员营销是指商业银行对营销理念、营销手段进行整合，使全体员工和部门以客户为中心的过程；商业银行全员营销集合了服务营销、品牌营销、关系营销众多理念，同时又综合了营销战略、市场定位、市场细分、营销组合等营销活动过程，强调整合营销。
银行全员营销是一个以客户需求为中心，不断发掘客户需求、完善客户需求的循环过程；同时银行全员营销结合了主体、环境、技术手段、理念目标等众多要素，又是一个不断发展的过程。不同的银行在产品趋同的时代，比较的就是服务质量的差异，为了形成忠诚稳定的客户群体，商业银行需要全员营销。
储蓄业务是全行性的业务、全员性的业务，要实现储蓄存款的快速增长，必须激活支行的行每一个经营细胞，共同做实全员营销。
注重发挥曾存机制的引导和推动作用，激发营销活力，以实现储蓄业务持续、稳步的良性增长。
（一）建立目标管理机制。
1、落实储蓄存款目标管理。首先，明确支行年度储蓄存款总体目标（支行从上级分行领取当年度任务目标）。按照年度总体目标进行目标分解，一种方式为：“洋葱法”，主要是指按照时间维度分解目标。如一般支行按照四个季度来完成目标，分别占比为50%，20%，20%，10%。更细致的分法为以月为单位，每月完成总体目标的百分比；另一种方式为：“树杈法”，主要是按照揽存渠道或客户分类进行分解，如对公储蓄存款和个人储蓄存款，个人储蓄存款再细分。目标分解的不再是上传下达会议形式，而是能够激活所有人参与感的团队共创，实现共创目标管理机制。
2、科学下达揽存目标任务。下达的是否科学会极大地影响员工的营销积极性。大部分网点主任下达营销任务时只是粗放的平均分配，每人同等基金任务、同等贷记卡营销任务，或者客户经理比柜员多一倍等方式。建议网点主任在任务分解中，应当分产品种类、分重点地分解给员工，如基金产品的营销重点应当放在理财经理和大堂经理上，柜员的营销难度则要大很多。再比如活动贷记卡客户的营销，厅堂中贵宾客户的发卡是非常重要的方面，反而客户经理公私联动批量发卡的客户动户率均较低。
（二）匹配合理营销机制。
打造增存产品链，通过产品的交叉营销、捆绑式营销，根据不同客户群体的差异化需求，用路径产品和渠道产品吸引客户的潜在资金源，实现资金“体内循环”，拉动个人存款的增长。
1、以银行卡营销拓宽增存面。以“一次性覆盖”的态势加大银行卡发卡量，以公务员、企业高管人员、专业市场个体户等客户作为发卡重点对象，抓好贵宾卡等产品为重点的银行卡营销。通过扩大发卡面，通过扩大发卡面，壮大增存的基础；通过与企事业单位展开结盟行动集中办卡、批量开户的联动营销，抓中高端个人存款客户，抢市场份额。
2、以个人资产业务增存。以资产业务带动个人金融业务的全面发展。个贷客户对象是支行储蓄业务的黄金客户，是区域内的竞争性客户。为充分挖掘个贷客户的最大效益，对这部分客户开展深度营销多种产品，让客户实实在在地享受全方位的金融服务，使之将我行选定为资金归集行。
3、以渠道产品营销拓宽增存路径。以网上银行、电话银行、转帐电话、POS机等路径产品吸引客户的潜在资金源，通过为客户理财锁定资金流，实现资金“体内循环”，增强客户对我行的依赖度和忠诚度。大规模开展短信通业务，将短信通用户和银行卡用户紧密联系起来，吸引客户资金流。
4、以理财产品营销锁定存款源头。我行的理财产品日益增多，特点各不相同，推出的频率日益加快，为满足不同的客户需求创造了条件。一线营销人员认真学习掌握操作流程，遵循理财产品与个人存款的转换规律，从理财规划的角度，鼓励客户进行基金定投、保险产品，吸引客户流、资金流；积极开展第三方存管、银期转帐客户的深入营销，牵引优质个人客户，锁定存款源头。
扩展增存路径，推进储蓄业务快速发展。把储蓄业务作为人业务的基础来抓，积极拓宽储蓄业务营销路径，着力于夯实客户基础，坚持批发和零售业务并举，强力导入并扎实推进储蓄业务抓路径建设的经营理念和策略。
1、以主动营销拉动储蓄存款增长。通过组织开展系列主题营销活动，带动储蓄存款，争取全年工作主动权；开展星级客户联谊会、金融知识讲座、个人金融业务产品推介会、社区宣传，增强客户连接，挖掘新客户，主动应对增存淡季；组织开展内部营销竞赛活动，以网点规范和营销功能建设为重点，提高网点的增存活力；年末冲刺阶段，要抓时段、补漏缺、分时促销，确保增存目标实现。
2、以中高端客户拓展拉动存款增长。落实客户建设规划，从工作措施、目标任务、激励制约机制等方面，落实了个人客户建设推进各项工作措施。支行需要将重点个人存量高端客户进行了细分，各网点逐户研究金融服务个性需求，逐户建档、分户到人、分层管理，实行“一对一”营销服务与维护。
3、以公私联动拉动存款增长。以网点负责人作为新增代发工资户的责任人，以公司类和机构类的大客户、大系统、大市场为目标，进行公私业务的联动开发，实现对公和对私账户资金体内循环，对烟草、水务、教育、房产等企业加强感情联络，深度挖潜。
4、以网点转型和全员营销拉动存款增长。主动抓软转型，在现有硬件条件下，从服务升级、业务分流、调整劳动组合等途径来提高网点的服务水平，增强营销力量。各营业网点初步形成由主任、大堂经理、客户经理、柜员所组成的营销团队，为客户提供差异化服务，巩固和拓展我行优质客户，实现存款由被动性增长向主动性增长转变。在抓网点激活的同时，该行继续推行储蓄存款全员营销机制，将储蓄存款全员营销作为常态性工作来抓，支行对营销情况定时进行排名、通报和督导，促进全员关心经营、参与营销。
（三）改革收入分配机制。
在经营机制上，打破“全行准大锅饭，本部绝对大锅饭”格局，实行全行统一标准的柜员计件和全员计价，对储蓄存款、代发工资等产品的计价按月考核兑现，直接发放到人。通过建立和完善以产品计价为核心的分配机制，拉开单位与单位之间、员工与员工之间的收入分配距离，全员营销实现多劳多得。
（四）强化综合考评机制。
在考评指标设置上，重点考核贷款、存款、中间业务收入和利润四大指标，并加大了储蓄存款等重点推进业务的考评权重。绩效费用通过与存款净增等业务挂钩配置，对完成储蓄业务计划的单位给以奖励。
（五）健全督导和奖惩机制。
成立督导专班，加强储蓄存款等业务进度督导，强化宣传报导，实施营销引导。支行除定期召开业务经营分析会外，还多次召储蓄业务推进会、督导会、问责会等专题会议，分析问题、明确措施，有效指导储蓄业务发展。支行在经管网主页上设立业务排行榜和营销前沿等专栏，按旬通报储蓄存款等业务的营销进度，宣传成功经验和典型事例，并分阶段实施了通报批评、问责、诫勉谈话、经营目标责任制扣分等层次的惩罚。
（五）方法与过程的辅导。
1、员工的工作方法辅导，如晨夕会话术的总结学习，员工营销案例和话术的总结与分享，周例会客户经理对员工的产品营销话术方法培训等，只有不断将产品营销、客户维护方法等经验对员工进行总结，才能避免员工持续“剥削”熟悉老客户的现状，主动向陌生客户开口营销。
2、员工的过程辅导，下达任务后，将员工每日产品营销进度进行统计，得出员工每周的目标任务完成进度和排名，对优秀的员工先进的工作方式加以提炼复制，再支行内部全面推广，对落后的员工进行沟通和辅导，发现问题本质原因，提供解决办法，为落后员工树立信心。
综上所述，全员营销的最终目的在于使商业银行能在各个环节协调开展营销活动，以实现最大程度的客户满意，以此树立良好的形象，保留优质客户，并通过扩散效应，最终使银行获得满意的经营利润
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