首先很开心，从今天起，本公众号在继「李翔商业内参」、「刘润五分钟商学院」以及「樊登读书会」这些以整理和心得分享为主的内容之后，推出了第三个产品：「培训微观」，一个纯原创的和偏专业化的模块。
本模块更新相对较慢，主要包括以下几个方面：
企业培训问题思考-完全就是培训漫谈，啥都有，良莠不齐；
在线学习系统思考-结合个人经验分享一些好用的在线学习系统搭建工具；
培训运营相关内容-花式玩转培训运营和管理，当然了，这部分会有比较多的道听途说；
另外，对于本模块的内容，由于个人能力和经验有限，所以很多内容可能都是比较“低层次”的，甚至很多问题会有失偏颇，或者比较粗糙。
所以，如果让您失望了……
也没关系呀，如果你真的觉得太low，你可以选择不看或取关呀。
好了，废话说完了，接下来干货来了！！
本期导读：
首先，如果看了小编之前文章的小伙伴应该知道，这第一篇及接下来的几篇文章其实是一个完整的文章，但是不小心被我一次写完了，还有5000字之巨。于是果断拆分成小作文，慢慢聊，是以如果觉得不全，不要急，慢慢看。
其次，既然是以小编吃饭的家伙做主题，那无论如何也要尽量显得专业一点嘛，所以，我们会通过话题的模式对「中小企业」培训的来龙去脉，方法、工具全面做尽量系统的分享。
最有，这第一篇，先说说「中小企业」培训的发生以及它的价值。
话题1：一般企业的培训介入阶段
对于公司而言，培训部门的存在，培训体系的搭建有两个直接而表面化的原因：
员工自身与岗位所需技能的差距凸显，而老员工又显然不够用
公司某一个人员比例巨大的部门人员扩编迅猛，基层员工和管理员极其紧缺
于是，我们会发现
专业培训人员的引入基本都发生于公司初创期末期，快速发展期初期。
比如：
某以“客服外包和客服管理系统”为核心业务的公司，在编者入职的时候正好是其公司成立的第3年，第1年到1年半期间公司一直维持在40-80人的规模，从第2低年开始人员规模突然上升至100多人，在编者入职时，已经达到了200多人。
此时，该公司面临一个及其严峻的且普遍的问题：
公司的中层管理员急缺，外聘成本过高，内部能提拔的人员有限；
基层员工普遍新入职3-6个月左右，岗位技能差距明显；
当时，有一个很典型的案例能够显示这种局面：
有一名客服从入职起在公司做了3年客服专员，期间未参与过任何专业技能亦或者管理技能的培训。
就是这样一名员工，在第四年公司急速扩张的时候，在半年内被提拔三次，从专员到组长、到主管、到项目经理。而后又在升到项目经理4个月不到的时间内，因项目解散，自行离职。
在我入职后组织的一次培训需求沟通会上，他说了一段话给我的触动很大，他说：
我不是不想做管理员，我也不是不愿意做好，但是我真不知道应该怎么做，从专员到项目经理，每次升职对我都是个巨大的压力，甚至在升到项目经理后有一段我每天都不愿来公司上班。
要知道，如果不是公司强行让我做，我真不想做，我宁愿做一名客服，至少我知道自己一天该干嘛。
让我做项目经理，我能力根本没到，又不给我培训指导，就把十几号人扔给我了，我都是懵逼的。
编者以培训经理入职的，于是在经过几次会议，包括与老板沟通以后，做了以下几个动作：
迅速在客服部搭建培训师体系，用3个月培养了一批兼职内训师；
用近6个月的时间，配合HR和运营部门整理出了客服部各岗位的工作职责和任职标准；
以任职标准和工作职责此为依据制作了从客服入职到成为专职客服以及客服组长、主管、项目经理的课程包；
考虑到公司在上海以外存在6个分公司，于是在老板的支持下与产品部门合作，开发在线学习系统（失败，关于这个部分，后面有机会可以作为主题单独做一篇文章分享）；
组织客服组长到项目经理的集训营项目，通过互动与分享快速的产生课程与传递知识。
看到这里，因为包括本文在内的接下来的记篇文章是一个以编者个人经历和学习，以及外部经验为核心素材的，系统的追述培训在中小企业产生与落地的系列文章，所以，我希望您在看的时候能跟我一起思考。
首先，需要您思考两个问题如下：
在编者入职的时候这家公司需要的是培训还是培训体系？
编者的这些步骤是冲着培训还是培训体系去的？
我们先不公布答案，接着往下聊。
话题2：专职培训可以多晚介入
上面我们说的是常见的培训配置期及案例，于是，我相信很多人要说了：“不，我们公司很特殊，我们不是这样的”。
那好，我们再看一个“特殊”的例子：
有一家连锁公司，在编者入职的时候，公司刚好25周年。当时编者是以培训专员的身份进入公司的，而在编者入职前，简单的新人训由公司招聘的同事代管。
但是，以当时的公司情况来看，这样做是没问题的，这家公司在之前是确实不需要这么一个专职培训存在！
原因有这么几个：
首先，这家存在了25年的企业，其企业文化在老板和HR的不断推动下，非常的升入人心，根本不需要一个专职的培训岗位去做宣贯；
其次，公司的核心餐饮连锁业务也摸索出了一套“高层靠挖角、中层靠自学、基层靠汰换”的用人政策；
第三，公司在行业中还是很厉害的，所以，不存在很多公司会面临的因为流失率高而导致的招聘难的问题，且招聘成本也不高。
在编者入职后3个月左右（期间其实做了很多绩效、招聘甚至行政支持方面的事情）吧，才算搞清楚了来龙去脉，原来这个培训专员的需求是由业务部门提出来的。
然后，又在与直属领导以及业务部门的多次沟通后，确认了基本工作方向，也就是培训的基本需求：
快消品项目虽然是公司的后发项目，且体量较小，但是目前公司计划作为营收增长的核心部门去运作；
该项的整体扩编，特别是急需销售人员及销售人员的扩编，导致基本技能培训需求较大。
于是，当时培训工作也就在低层次的水平上开展了起来，用了半年时间，做了以下几个核心动作：
与市场部合作，开发并制作了产品知识手册及培训课程，基本保证了我们的销售员在入职后一个月内能清楚梳理并掌握公司的产品情况；
在部门老大的支持下，还是与市场部合作，将已经在实施的半年度会议调整为会议+培训。包括“营销会议”，以保证我们的销售人员能清楚的知道公司半年内的营销大方向与政策支持；以及“营销技能及案例分享”，其实就是一个专业技能的集中培训；
顺带着梳理了公司的一些基本情况，以及完善了一些原有知识，包含规章制度以及一些部门工作流程等内容，作为公司新员工入职的通用课程内容。
当然，后续还有一些其他动作，包括，开始慢慢做在线学习系统，并且把培训开始扩展到整个公司的各个部门等。
好了，到这，我想请您再次重新思考两个问题：
在编者入职的时候这家公司需要的又是什么？是培训还是培训体系？
同样的， 当时做的这些事情是冲着培训还是培训体系去的？
话题3：培训的价值及意义
很多老板和HR都同意一个观点：
培训其实是一个锦上添花，而非雪中送炭的部门.
事实上，也确实是，我自己也部分的认可这个观点。
所以，结合上面两个案例以及编者的经验总结起来讲，编者认为培训的价值和意义是需要分阶段的。
在公司的初创期，甚至很多公司的快速成长期，你需要的培训只是保证“你的培训能够跟得上员工增长的需求就够了”，这叫务实。
在公司的稳定成长期，特别是转型期，你需要的培训就不在是具体到某一个具体岗位的岗位技能了，当然这个也是其中的一个需求，但是你的培训需求的核心应该是“管理和组织创新”、“市场和企业定位”这些与核心战略息息相关的内容。这叫务虚。
最后，在中小企业，培训的第一阶段基本是被动的
基于此，编者对培训有了一个基本认知：
培训是一个从实到虚的过程，从有形到无形渗透的过程。越是有形，越说明培训的低阶化。越无形，越说明培训的有效性。
用乐视组织与人才发展副总马成功的说法就是，培训人要做“环境工程师”，创造学习成长的环境。
这个基本认知成为了编者后续工作开展的核心指南，也是接下来要讲的“培训模型”的产生的依据。
最后，这两个问题怎么解答呢？
在编者入职的时候这家公司需要的是什么？是培训还是培训体系？
当时做的这些事情是冲着培训还是培训体系去的？
这两个问题我的答案是，其实没那么细分的界限，什么叫体系什么叫培训呢，无非在于是单独偶发事件，还是连续频发事件嘛。所以，第一个问题是个伪问题。
之所以有这个问题，是为了告诉您我的第一个观点：培训体系不重要！
第二个问题，是第一个问题的延续，但是不同在于，这个是个系统的问题，所以有答案，编者其实两家公司都不是冲着体系去的，而是冲着需求去的。
这个问题，是为了告诉您我的第二个观点：需求满足了就好，培训不重要，培训体系更不重要！
好了，以上就是本文的所有内容。
明天就周一了，赶紧看完文章，洗洗睡觉吧，明天还得早期哦。
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