1
《中外管理》第300期，社长杨光在《只有可持续的才是有价值的》一文中提到“未来十年的企业管理升级，据我观察，离不开管理的智能化、本地化、创业化。智能化带给我们速度，本地化带给我们深度，创业化带给我们活度。”
深以为然。
2
管理智能化的升级十分紧迫，也十分有必要。
在会议通知方面，这两年出现过这样的情况：
其一：
（1）组织人员电话通知对接人员，告知会议通知正式文稿已经送到文件交换站，限定时间内去取文件。
（2）企业人员取回文件，按照会议要求提报参会人员信息，盖本部门公章，报回组织部门。
（3）组织部门汇总相关信息，确定座次，制作参会入场券，通知企业去取。
（4）企业人员按期取回入场券并参会。
其二：
（1）组织人员微信群或QQ群内通知对接人员，告知会议相关要求，限定时间内提报参会人员信息。
（2）企业人员按照会议要求在群内发言，告知参会人员信息。
（3）组织部门汇总相关信息，确定座次，发布模板，企业人员自行下载打印。
（4）企业人员参会。
两年前，办公室业务还处于“其一”的状态，作为企业人员每次接到会议通知都特别战战兢兢，因为会涉及到限期进行的三次往返和一次用章，目的只是为了传送会议相关信息。而如今，只是通过微信或QQ一个途径，工作已经能够很轻松的完成。不能说不是在减轻负担，让工作更加高效。
而未来。我觉得通过智能化应该还有更好的办法。毕竟在一个群内通知还需要挨个核实谁报名了谁没有报名，如果人数少起来还比较方便，如果人数多工作量其实并不小。
这两天正好在使用金数据的免费版，结合近期需要开展的工作做了一下相关活动的报名统计。果然比在群内发言、挨个通知挨个解释要简单的多。当然还是有不完美的地方。比如我希望所有群内的人员都能够进入数据收集行列，无法自动做到；比如我希望能够显示谁还没有发言，无法自动做到。当然，也许软件目前已经具备这些功能，只是我还没有能够了解到。但不管有没有做到，我相信未来的智能化能够更方便的帮助我们做到。那样，很多工作将更有效率。
3
目前对管理本地化理解并不多。
我理解的管理本地化体现在用人和文化上。
水土不服是任何一个企业在扩张过程中都会遇到的问题。
我知道的例子来源于跨地域长江沿岸公司的子公司，东北文化与湖北文化的差异，本部管理体系的复制，本部派遣骨干挑大梁的做法公司初创期作用明显。但随着时间的推移，子公司的发展呈现出明显的疲软状态。虽有大将力挽狂澜，但用好本土人才的思想并没有得到延续，后期的管理也没有达到理想状态。
所以，要想让管理生效，最重要还是要用好人这个因素。而用人的关键，在于了解人的特点。管理本地化最重要的原因，在于绕不开当地的操作人员、当地的市场、政策、文化氛围，管理本地化的目的就在于战略接地气。
我在做技术员的时候曾经有过换分厂工作的经验，一段时间由于习惯了规范化管理、生产操作电子化显示、人员沟通简明扼要、奖罚分明军事化作风的工作环境，在更换到一家需要更多依赖经验、人情化味道更重的分厂工作时，由于一根筋想要推行规范化操作而受到过很大的挫折。后期虽然很快调整工作方式方法，没有造成问题，但只要想想只是在一个公司之内，一个文化之下就存在如此大的差异，可想而知如果企业想要扩张，要去别的土地上发展事业有多么的不容易了。
所以，管理本地化不仅仅是用本地人这么简单的事情，而是要及时发现本地文化的味道，用本地人的语言说到他们的心里去。
4
管理创业化。我的体会出现在去年接手微信公众号运营过程中。
作为非企业文化部门，对于新闻报道的知识几乎为零；作为非技术部门，对于编程操作知识几乎为零。可是因为有一个敢于接受挑战的领导。于是，去年，整个部门开始运营公司的微信公众号。
从申请、架构、内容编辑，一步一步走下去，整个团队呈现出一种莫名的团结。
线上的活动延伸到线下，从来没有接触过活动策划的团队一点一点的学习。不会写？压到份上就会了；不敢上台说话？轮到你就会了。
没有任何退路，只有交稿日期，只有活动日期，只有准备，甚至都没有时间抱怨，发现错误马上去改正，不然就没有时间了。就这样一路走到年末。
如果这样还不是在创业状态，那么就没有什么在创业状态了。
所有人每天关注的是反馈、是效果、是推进，所有人都在超负荷工作，当然回报也是丰厚的，至少全公司的人都了解到有这样一只队伍的存在。
但一个组织并不总能总是处于创业状态。比如今年，明显不如去年打了鸡血般兴奋。更不要说一个有着更为悠久历史的企业了。
5
守仁先生说：“知行合一。”
若知行并未合一，则并不是真知。
真知很难，希望我一直在这条路上。
网友评论