牵引力，要有目标。向前展望，向后推理，这是战略思考逻辑；大处着眼，小处着手，这是战略管理。
一个可行性最高的目标，是最有力的管理工具之一。大目标拆解下来，到小目标，小目标叠加积累，就会完成大目标。
完成目标就要设计路线图，规划路线图的关键在于自身的禀赋及资源优势，基于禀赋及资源其通过活动构建出竞争优势，从而完成目标。
华杉老师在《华与华正道》说：目标一定要具体，一定要有挑战性，一定要是有能力实现的，能接受的，并且要有及时的反馈。
一定具体就是消除目标的模糊性，具体动作攻击关键目标，附属性的问题也会随着关键目标的完成而解决。
一开始我们并没优势，但是为实现目标就要创建优势，通过经营活动积累了充分的优势，那就可以轻松地击败某些失去防御能力的特定目标。
为顾客提供确定性的产品，这样顾客才会产生信任及依赖，这是把生意做好的关键。
为顾客呈现确定性的产品背后则是一套系统能力的体现。
这就是链条——环节的逻辑，体现了木桶效应，一桶水的多少取决于短板，不是长板。
一个系统能力上如果有一个环节薄弱，整个系统能力就会受到这个环节的制约。
关于做好一个产品，比如像疯狂的脑白金，史玉柱的观点是要过三关，一产品，二是策划，三是团队管理。这是一个逻辑思考。
所以，要从系统上看结果，这是一个经营价值观的问题，重视过程而非结果，过程带来结果。
有问题先从系统（过程）上捋一遍，从逻辑上来讲，要在环环相扣的情况下解决问题，第一个问题就是先确定瓶颈是什么。
扭转一个环环相扣的系统需要领导者实行直接指导和规划。
战略具有内在的一致性，链条一般环环相扣，管理得当的系统所创造的卓越是无法复制的。
正如波特的战略定位，一套独特的经营活动组合给企业带来总成本领先，独特的顾客价值及对手无法模仿。
有效的战略定位创造持久的竞争优势，创建竞争壁垒，获得更多的市场份额。
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