前几天说到台北故宫，台北故宫的文创之路，大约走过三个阶段，前后经历50余年。
上世纪60年代，台北故宫决定开始做文创，但最开始没有经验，就是比照展出的文物单纯复制，平面的、立体的，强调仿真，做得越像真的越好。一年营业额大约在1至2个亿。
到2000年左右，台北故宫文创摆脱了原有的单纯复制，与创意碰撞，形成了质的飞跃，特别是与世界知名的设计公司阿莱西的合作，给了台北故宫带了新的可能性”。 与此同时，台北故宫深谙“消费心理学”：通常观众看完展品时消费冲动会达到顶点，也最有购买欲望，因此那时期开发出的商品主要是在台北故宫自己的礼品店售卖。当时博物院一年游客接近400万人次，通过这一创新，实现了营业额的第一次翻倍。
第三个阶段则是台北故宫自己做高端开发。比如，台北故宫自行创作的高仿瓷器和画作，自己发行的出版品，这类商品定价较高，市场份额也不大，满足的是小众市场，用以证明博物馆的供应能力。
综观台北故宫的“文创生意经”，有几个细节留下深刻印象。
“游戏规则”公开透明。比如台北故宫向全球海选征件，征件标准和厂商资格等评估方式常年都在网站上公布，参选者可以随时浏览，公开透明。“游戏规则”永远不会做大的改变，比的就是参选者文化创意的能力和既有的市场规模。
“退场机制”严酷清晰。台北故宫每三个月就要求推出约300种设计新品，几乎覆盖到全部文物展品。对此台北故宫采取严酷的“上架和退场”机制。即上架一段时间后如果市场反应冷淡，就马上退场。退场之后的商品，则“该打折的打折，该销毁的销毁。”
“事件营销”反败为胜。文创产品容易遭遇仿冒或盗版是块业界“心病”。对此台北故宫也未能幸免。只不过，台北故宫的处理方式堪称高明。据了解，如果在台湾遭遇仿冒，台北故宫会马上联络有关单位去查扣商品，查封仿冒者的公司账户，或者向法院提告。而每一次查封，台北故宫都会广而告之召开记者会，借机告诉消费者怎么辨别真假并再次打响知名度，将其变成“事件营销”，一举扭转局面、反败为胜。台北故宫已经设置了专门的预算来处理这种状况。
故宫博物院院长单霁翔曾在接受采访时为博物馆文创发展提出过四点建议：
首先要研究人们的生活，不能闭门造车；
其次博物馆要深入挖掘自己的文化资源，把自己的文化资源吃透，凝练成“我有他无”的文化创意产品；
第三是追踪科技前沿，要用新的技术来研发、新的技术来生产、新的技术来营销；
最后，文创产品一定要注重品质。
出书训练营 常潇
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