管理只对绩效负责
企业的绩效包含着效益和效率两个方面。我们需要有好的效益，同时又需要用最快的时间达成这个结果。
因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要能产生绩效，我们就认为是有效的；反之就是无效的，就是管理资源的浪费。
现象一：功劳与苦劳
只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
我们常可以听到这样的说法：「我虽然没有功劳，但也有苦劳。」「我流汗的时候，企业里还没有你！」等等。
很多人有了「苦劳」之后，就觉得很对得起公司，很多公司也还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。
讲苦劳是对管理的浪费。
现象二：能力与态度
直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
举个例子，一家企业有两名员工，小李每天都早来晚走，经常加班加点。小刘准时上班，准时下班，从不加班。结果，小李得到表扬，成为优秀员工，而小刘从未得到表扬，更不会当选优秀员工。
但如果你好好思考，也许会发现这样一个问题：小李的表现恰恰是能力不够的原因，而小刘的表现正说明他的能力可以胜任岗位，完成任务。
你不妨反思一下自己的企业，考核的是态度多，还是能力多？如果50%的内容都是在考核态度，能干的人自然活得就很累。而这意味着，如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
现象三：才干与品德
品德和才干一直是人才评价的两个基本面，几乎所有人会选择德才兼备的人。但事实是，我们面对的下属，一定不是德才兼备的。在这个前提下，80％左右的人选品德。
但我们必须知道，「才干」才产生绩效，「品德」需要转化为「才干」才会产生绩效。从这个意义上讲，我会更加注重才干的评价而非品德的评价。
有人反驳说，如果一个人能力很强，才干很好，但是品德极坏，那不是会对组织和社会造成极大的伤害吗？
我同意这个说法。但是，通常情况下，管理要承担的责任就是让人没有机会去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。
但必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。
一是在招聘时。
这里所说的「德」是社会的基本公德，如正向思维、乐观向上等。另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等。所以重要岗位面试很重要。
二是在提拔时。
管理中有一个“彼得原理”——人提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔。通俗讲就是：高位的人很难胜任，要面对更多的复杂性，更高的要求，此时个人的能力很难胜任，而是要依靠组织的能力。
此时「德」就发挥作用——因为信任度高而被拥戴，得以发挥团队力量、群体力量制胜或解决问题。高管任命一定要是品格高尚的人。
管理是一种分配
管理其实很简单，它只是需要做一个分配就好了，分配权力、责任和利益。但需要特别强调的是，必须把权力、责任和利益等分。在管理上出错基本上都是没有把这三样东西分成等边三角形。
很多管理者喜欢把权力、利益留下，把责任分出去；好一些的管理者把权力留下，把利益和责任一起分出去；也有管理者认为责任、权力以及利益都应该留在自己的手上，根本不做分配。
这些管理观点都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理的结果。因此，基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。
我强调把责任分下去，还有一个更重要的意义：只有分配责任，人才会真正地被培养起来。没有责任，人无法激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用。
唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能。再加上给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。
管理始终为经营服务
国外倡导领导做仆人，管理就是服务，我也同意，只是我们需要确认管理到底为什么服务。不明确管理为什么服务，管理是服务就只能是一句口号而毫无意义。
管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务。假若你所处的组织不以绩效评价，比如职能部门或政府部门，那么管理始终为目标服务。因此管理是服务有着非常明确的含义，管理不为任何人服务，它是为经营（目标）服务的。
管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力是选择正确的事做，管理能力是把事做正确。从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位，也就是我以前强调的管理不重要的一个根本原因。
管理始终为经营服务，可以用这样一个比较来说明：
当在经营上选择薄利多销时，就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货时，就要做品质和品牌管理；如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，就要进行流程管理；如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，必须做到柔性化管理。
这些例子只是说明这样两个观点：
第一，管理做什么，必须由经营来决定；
第二，管理水平不能够超越经营水平。
一些家电企业为什么这么容易亏损，并不是管理不行，反而是管理水平太高了，超过了经营水平。大部分企业还在薄利多销的经营水平上，但竟然开始了流程再造的努力，结果一定是亏损！
我以同样的理由担心很多企业的管理培训，这些培训往往是为员工讲解领导力或者企业战略，这样的培训会产生反作用，因为你给员工的培训超过了员工所承担的责任，这样的培训我称之为“培训过度”。
当一家企业的管理水平超过经营水平时，这家企业离亏损就不远了。
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