传统媒体人和新媒体人，传播观念存在较大差异，仿佛彼此生活在不同的平行宇宙之中。不能简单要求前者变成后者，也不应让后者边缘化。如何让不同人才相互兼容，同为集体所用，需要媒体高层的大智慧。
“一专多能”和“专业的人办专业的事”
一、理想目标不等于既成事实
终身学习是新闻工作者的职业素质，“全能人才”是新闻工作者理想化的高阶状态。员工要尽量“改变常态”，记者让采访到的文字、图片、视频适应后期不同生产线的再加工生产；主编适应风格迥异的文章撰稿；视频剪辑可咸可甜，亦庄亦谐，能出央视频经典大片，能上B站搞笑混剪。但媒体管理者和核心创作者需清醒地认识到：不能默认旗下每位采编人员都能达到全能水准，并以此来作为安排工作的依据。管理者需根据员工的实际能力实事求是部署安排工作，将部下不同的能力优化组合在一起。
二、媒体与媒体不一样 媒体人与媒体人不一样
1.媒体不一样：副刊不能取代社论
传统媒体和网络媒体，目标诉求不同，叙事方式各异，流量规则有别，标准要求不一。两者之间好比头版新闻、社论与副刊之间的差别。无头版新闻和社论，报纸立不起来；无副刊，销量扬不起来。职能不同，表达有异，副刊取代不了社论。如果只有风花雪月，那是街头小报。
除非是纯信息类内容，否则同样的素材，在传统媒体和新媒体两种渠道上，不应是同一种展现形态。举个例子，腾讯公众号“新闻哥”，以传统媒体已发表的新闻为素材来重构点评，获得了高关注度。试想，如果“新闻哥”直接照搬新闻原稿，还会有现在的浏览量么？
2.媒体人不一样：不能凭空“创造”一个全能选手
一个乐队没有女歌手，却需要女声，那你不能强求让五大三粗的男歌手去唱女声。否则谁能听得下去？没有条件，不能硬来。
的确有部分人可以在不同领域自由跨界。比方金庸，能写《倚天屠龙记》，能做头版社论，前十分钟风花雪月，后十分钟义正词严。什么体裁都难不倒，且都能高水平发挥，但这样的人是少数，少数派非常态：不能够为了创造20%的奇迹，去为难80%的成员。
普通人的职业能力差异和习惯难以瞬间填平。过分强求全能，适得其反，想做愿做，未必能做。不能把说了当做了，把做了当做好了；不能把要求了当实现了。
三、强求迭代不可取
如果制定的标准大多数人都无法达到，强求记者、编辑做超过其能力范围的转型或迭代，不可能，也没必要。不想当元帅的兵不是好兵，但是，不是所有的兵都能当元帅，也不需要所有士兵都当元帅。适应员工能力结构，进行匹配组合才是正解。
客观存在的五大圈层
媒体在融合的过程中，至少波及五个平行圈层。
第一圈层：中流砥柱 媒之根本
传统媒体是根据地，不能因为进入互联网时代而放弃。媒体组织成员须了解并适应后续新媒体的生产需求，尽可能采集适用于不同传播场景和传播风格的可重构素材，预留新媒体产品的可拓展节点。
第二圈层：近水楼台 锦上添花
包括智慧城市APP、省级云平台、央媒及《学习强国》等为主阵地的三层党媒，文风相近，可顺势而为，就近拓展，稳中求新。
对于一般的县级以上融媒体中心，可以在第一、第二圈层，构筑传统媒体在互联网时代的“基础流量安全区”，这也是必须稳固的职责圈。但是，媒体若想在更高圈层生存发展，难度就大了。如果媒介领导部门对于互联网新媒体运营圈层的规则不了解，媒体的生存空间将不断萎缩，在运营上很可能越来越依赖于财政资金投入。
第三圈层：马踏飞燕 将身入海
新媒体内容的文风跟传统媒体的“黄钟大吕”不同。它以“瓦釜社鼓轻吟浅唱”，不求余音绕梁，但须适应商务平台算法。这就要求以传统媒体的成品作为素材，进行再加工和深加工。根据平台差异，强烈建议在此环节设立有审稿决策权的新媒体运营小组（也可称之为“次中心”）。
互联网的舞台规则已发生巨变。这就需要媒体机构的高层人员在把好审核政治关的同时，坚定地支持中层干部，不让少数派被排异，不以传统媒体惯用标准和主观认知来判定内容、衡量平台的重要性，不作“微博没人看，B站小儿科”之类的判断，让中层以互联网为施展海洋，不因此失彼，不固步自封，抓住年轻受众。
第四圈层：化整为零 定向传播
现在，“脱媒”传播，甚至于“脱平台”传播越来越成为一种新趋势。社群成为定向流量的传播主力之一，通过不同的兴趣社群将目标对象连接在一起，“小群效应”“窄告圈层”成为流量运营的新策略。建议媒体建立专门从事社群运营及数字发行的相关部门，负责分类服务、定向传播。
不让传播链条止步于流量平台；不让流量仅是空洞的数字，运营者不知道用户是谁；不让流量成为镜花水月。将流量聚焦细分社群，把有效信息传达给潜在用户和目标受众，为有效运营做铺垫。
第五圈层：增长运营 精准打击
新传播时代的数字化发行、运营，不能仅以点击率、点赞量为传播的终极目标，更要注重对目标对象的行为分析，使得用户的浏览量、停留时间以及行为动作等等，都能清晰可见，有章可循。这就类似军事行动上的精确定位、定点清除，达到有效运营。
通过社群运营，媒体需要重建有数字发行与定向传播职能的社群工作室，执行专职互动职能，通过增长工程，分辨并锁定有不同需求的目标用户，转型数据化运营。
欲迭代，先叠带
一、个人不强求兼容 组织须强大包容
融媒中心五大圈层客观存在，各司其职，没有高低之分。不必强求原班人马转型，圈层之间，有区别，有进阶，更需相互配合。所谓“破圈”，不能依靠所有采编人员的自我升级来实现。在生产流程上，不能只有一个标准件，直接把上个环节的成品一次性群发。除追求时效的资讯以外，其他产品都需要对素材进行再创作，让正能量的内容，以更流行的方式传播。
如果媒介的顶层设计者不精晰、不了解后三大圈层的运行规律，那么这其中的核心员工就很难争取到有效资源。媒介领导层要尊重新媒体运营的理念和方式，允许试错，为非原则性失误提供保障空间，允许并鼓励机制和业态重构，才能为圈层之间创造叠带机会，让不同圈层团队重叠共生，从而达到功能叠加的效果。
二、组合五大圈层 排媒体“鸳鸯阵”
戚继光的“戚家军”，主体是一群义乌的农民兵，单兵作战能力远不及日本武士，但通过鸳鸯阵，戚家军夺得台州大捷等役，毙敌5500人，自损20人，完胜倭寇，创造了冷兵器时代的战损率奇迹。从此例中我们看出，在强调个人能力全面发展的同时，组织更要注意集团内部的分工协作和圈层设计。
注重不同传播渠道的差异，尊重员工的个性差异，允许不同圈层以一种叠带的方式共存，逐步升级，在协同配合当中，自然会有员工实现自我迭代。
融媒体中心应成为机构体制改革的发动机和创新能力的孵化器。宜以核心战斗群为重心，派生出不同职能的“次中心”。设法为不同圈层的人才建立互通并行的平台，创造不同圈层人才之间沟通的虫洞。叠带，是让不同圈层的重叠部分作为员工向更高圈层起飞的平台，让每一个员工都能找到适合自身特长发力的舞台。
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