书籍：

《哈佛商学院谈判课》Negotiating the impossible
[美]迪帕克·马哈拉（Deepak Malhotra）

Remember -- every problem wants to be solved.

摘录

在图书馆借了本书《哈佛商学院谈判课》，想看看谈判高手如何解决政治、经济、商业等多方面难题的。粗略的写了一些摘录笔记。

《哈佛商学院谈判课》这本书，作者给我们讲了如何在毫无希望的情况下通过谈判绝地逢生。本书的基础是：

即使看起来无法突破的僵局和冲突都能解决，只要我们抛却一个固有假设，即调解手段的唯一来源是金钱和精力。

那么什么是谈判？作者说：谈判是持有不同利益或观点的两方或者多方试图达成协议的过程。根本上是人类间的互动。

简言之，谈判并不是单向的。谈判，不论处于何种情境，亦不论关乎何种事件，在根本上都是人际的互动。不论事件如何简单或者芜杂，不论谈判各方是善意还是恶意，不论挑战是熟知的还是前所未有的，我们在谈判中要回答的问题无外乎是：我们应该怎样跟人类打交道，从而能增进相互理解，进而达成协议？这些协议是否是书面的，是否是合同或者条约，条约的执行是否会增进信任、重建善意、带来新的激励措施、加强协作或者仅仅是带来握手言和的希望，这些都不重要。相互理解是个人之间的，还是组织之间的，是民族之间的，还是国家之间的，这些也不重要。谈判，从根本上说，永远是人类间的互动。有时，这些互动很容易，而有时又会非常艰难。然而，这本书中更让我们感兴趣的是，那些看上去根本谈不下来的谈判。
因此，谈判是持有不同利益或者观点的两方或者多方试图达成协议的过程。在极端困难的情形下帮助我们实现目的的原则、战略和策略是本书的重点。

作者提出了三种方法三大策略，将“不可谈”变为“可谈”：

• 架构之力 The power of framing
• 流程之力 The power of process
• 同理心之力 The power of empthy
  作者将这三种方法称作“三种关键杠杆”。本书也就分为三章，每一张将一种方法，列举了很多案例。

作者也指出：

当然，并不是人际互动中的所有问题都能快速而轻易地解决。许多最棘手的冲突需要付出巨大努力、战略性地坚持不懈以及适宜的时机。当然，很多时候最需要的还是另辟蹊径：控制谈判框架的能力、规约流程以及发掘别人无法看到的可能性。

第一部分：架构之力

No.1 收入一桶分配方案→三桶分配方案

第一章是“架构之力”，作者第一个案例讲的是：美国国家橄榄球联盟（NFL）中的谈判。球队联盟中队员和雇主之间关于收入分配产生了矛盾，收入的多少比例归队员，多少比例归雇主。在本案例中，雇主要求留出总收入中20亿美元的额度用于支持投资，收入剩余部分再用于分配。据此，球员们可以分得收入剩余部分的58%。球员们不同意雇主扣留的额度，而是要求总收入平分。怎么办？

后来雇主提出了一种新的收入分配结构，球员的收入包含以下三部分：

• ·联盟媒体收入的55%（例如，来自转播权的收入）
• ·NFL合资企业/季后赛收入的45%（即与NFL有关的企业经营收入）
• ·当地收入的40%（比如，场馆收入）

作者说：合同执行的第一年，“三桶方案”会让球员获得所有收入的47%—48%。那为什么还要用三桶方案？

从经济学角度可以理性地解释为何三个桶比一个大桶是更加明智的解决方案。想来是考虑到合同执行一年后会发生什么。如果球员期望联盟媒体收入增长更快的话，就意味着他们在未来的收入中占有更大份额，而雇主则会预期当地收入部分上涨更快，这样，三桶分配法就是一个“增值”的解决方案：它使每一方最看重的那个桶在收入分配中占有更高比例。这个经济学上的理性解释存在的唯一问题是，它几乎跟为何双方一致同意“三桶”分法毫无关系。

最重要的是，三桶方案优于一桶方案的一个关键的方面在于：它使得每一方回到自己的地盘，都可以宣称自己是获胜者。它创造了足够的空间让联盟谈判者向他们的雇主汇报，雇主投资更大的领域可以获得更高的收入分配比例（即与场馆有关的收入），而球员协会的谈判者也可以宣布，只要粉丝收看比赛的电视频道，他们就能获得这项收入的50%以上。

【启示】从这个案例中，作者给我们的启示：

• 重新架构是一个威力强大的扫除谈判障碍的工具。
• 控制谈判的架构。所采取的架构将会影响谈判者做出的决策，评估各种选择以及决定接受什么。
• 在谈判伊始，教育对方你所能提供的界限是什么，以及在什么领域你可以多多少少来灵活对待，算是一个很好的做法。
• 说服对方让他们从最初的位置让步或者后退还不够，你应该想方设法让他们更乐于让步。
• 在谈判风格和结构上的聪明让步要比对实质内容的高代价让步实惠得多。

No.2 版税率二维→一维

甲方正在开发具有潜在颠覆性的产品，坐在谈判桌对面的乙方希望获得该产品的特许权，并且帮甲方打入市场。现在他们在版税率的问题上困住了。
在讨论初期，双方非正式地同意5%的版税率。但后来甲方觉得太低了。怎么办？
最终的解决办法：每一年，不是采取单一税率，而是根据销售的数量规定一个幅度（最小值和最大值）。将一维税率变为二维：涵盖了时间和数量两个维度。

【启示】：

• 关注“协议观感”
  • 留意协议的观感。方案的实质内容非常重要，同时协议内容对你的谈判伙伴及其幕后听众的“观感”也至关重要。
• 帮助对方赢得幕后听众
  • 思考对方该如何交差，从对方幕后听众的角度出发架构谈判协议内容。
• 单议题&多议题
  • 避免在谈判中单题单议。增加议题或者合并独立的单议题谈判。
  • 谈判时多个议题同时推进有助于做出最佳取舍，并且降低“单边让步”的风险。
  • 不要让任何一个单一议题凸显。教育你的幕后听众该如何评判谈判的成功，对任何一个单一议题投入的注意力要有所限制。
  • 如果只有一个议题，尽量把它分解为两个或者更多的独立议题。
• 在实质内容上尽可能寸土不让，在协议风格和结构上尽可能灵活。
• 一个充满智慧的谈判方案不需要解决所有争端。有时不陷入僵局就是通向最终协议的关键。

No.3 如何说服一个具有抵触情绪的人：适恰性逻辑

• 人们如何做出决策？人们如何确定他应该说“是”还是“不”，该选择“A”还是“B”，该作为还是不作为？我们都非常熟悉人们做出选择的一个途径：成本效益分析。它的基本观点是人们衡量所有选择的成本和效益，挑出整体上的最佳方案，或者根据风险偏好做出一定调整。
• 但是，人们任何时候或者大多数时候都照此出牌吗？社会科学家詹姆斯·马奇（James March）和约翰·奥尔森（Johan Olsen）提出了另外一个决策模型，他们称之为适恰性逻辑。他们建议，与其陷入潜在复杂并耗时的成本效益分析，人们通常可以通过问自己一个简单的问题做出决策：“一个像我这样的人在类似情形下会做什么？”这个问题一提出后首先跃入脑海的答案往往对人们如何选择行为模式有重大影响。

适恰性逻辑告诉我们，人们做出的许多选择都是基于一个简单问题的答案：跟我相像的人在类似情形下会做什么？

【启示】利用以下原则提高提议的说服性、吸引力：

• 利用社会认同来提高你的提议的适恰性。
• 把你的提议表述为默认选项，从而增加其适恰性。起草协议或者流程的一方会拥有更多筹码。
• 设立一个合适的参照点。如果参照点设置不合理，即使是慷慨的提议方案也会得到负面的评价。
• 一定要证明你的报价是合理的，而不是为之道歉。

No.4 先发制人的策略

千万不要等到冲突爆发的时候，才想起来要去思考框架的构建、眼光、幕后听众问题和战略性歧义等。如果谈判双方正处于相互碰撞的阶段，最好的办法是先将双方分离开来，也比后来一点点去修复双方的关系要好。

第一部分课程总结--架构之力

• • 控制谈判架构。
  • 要给对方留有余地。
  • 在协议风格和结构上理智做出让步，可以避免在实质问题上做出太大牺牲。
  • 注意协议的观感：对方的幕后听众是怎么看待这个交易的？
  • 帮助另一方向自己的幕后听众交差。
  • 要在保障自身安全利益的基础上接受对方在观感上的求助。
• • 避免单议题谈判：适当增加问题或环节，拆分单议题谈判。
  • 要多个议题同步谈判，而不是一个一个地谈。
  • 要分散注意力，避免过于突出一个问题。
  • 如果仅仅只有一个议题，尽量拆分为两个。
  • 揭露双方潜在的利益：双方矛盾的各自需求有时候可能会将共同的利益隐藏起来。
  • 在本质上要坚定，但在结构上要灵活：我知道我要什么，但是我可以用灵活的方式去达到我的目标。
  • 适当的放松能够达成短期的目标。
• • 掌握适恰性逻辑：如果对方处于我的情境会怎么做？
  • 通过社会认同感来增加适恰性。
  • 如果将一个方案作为不二之选的话，犹如一把双刃剑。
  • 将你方方案架构为默认选项。
  • 如果有一方起草协议或者流程的最初版本，他就赢得了筹码。
  • 为对方的评估选一个合适的参照点。
  • 要时常去证明你的提议是否合理，但是不要为此道歉。
• • 战略性歧义能够帮助冲破僵局，尤其是双方都不肯让步的时候。
  • 其他机制到位能够保证双方都遵规履约，才能使用战略性歧义。
  • 战略性歧义可以帮助双方克服最初互不信任的障碍。
  • 战略性歧义不是实际冲突的补救措施。
  • 战略性歧义要在当下冲突和未来冲突中做权衡。
  • 如果达成协议会受赏，谈判者可能会隐藏起那些本质问题，推动签署这份不太完美的协议。
  • 含糊不清的协议是寄生性的，会损害谈判桌以外的他人的利益。
• • 学会先发制人：尽早控制谈判框架。
  • 如果当下的谈判框架于己不利，要尽早重塑新的谈判框架。
  • 最好防患于未然：决策构建方式尽量让人们避免正面对抗。
  • 构建关系之初，我们应寻找一种代价较小的方式创建框架，为关系发展奠定良好的基调。

第二部分--流程之力

• 如何设计谈判流程呢？

  • 思考方法是 “一个中心、四大维度”。
    • “一个中心”，就以完成谈判目标为中心
    • “四大维度”就是时间、地点、人物、事情，从四大维度拆分谈判中的各个要素，围绕谈判目标设计流程。
    • 例如，人物的维度，不能只考虑各方谈判者，还得分析各方谈判者背后的利益相关方，还需要考虑是否设置外部观察员，谁来担任调停者。

• 总结

  
  
  
  

第三部分--同理心之力

• 同理心是什么？

  • 同理心，又叫做换位思考、共情，是指站在对方立场设身处地思考的一种方式。
  • 在谈判中的同理心策略，意思是能够站在谈判各方立场设身处地思考。

• 怎样运用同理心来化解危机呢？

  • 可以分为三个步骤：
    • 第一，把谈判的各方看做合作方，而不是敌对方，丢掉所有敌对的情绪；
    • 第二，分析谈判各方的利益、约束条件、备选方案和看待问题的不同角度；
    • 第三，使用价值最大化的原则，找出让谈判各方利益最大化的解决方案。

• 总结

  
  
  
  

资源来源

• 链接：
  《哈佛商学院谈判课》| 解读
  《哈佛商学院谈判课》| 网易云阅读
  《哈佛商学院谈判课》| 英文原版

本书要领：谈判三大策略