分销商的数字化转型，注定没多少人关心。我们手里的笔记本电脑、数据中心里的服务器，背后都有IT分销商的一份功劳，如果他们加入数字化转型的行列，可能会使这些产品降价1%。但遗憾的是，这始终是一个小众话题。
纷享销客基于过去几年在ICT行业的精耕经验，联合神州数码等数十家ICT企业出品《ITC行业新增长橙皮书》，其中对企业如何进行数字化转型进行了详细阐述分析。
1、交叉节点上的分销商，重新被需要
“我是分销商”，没人愿意承认这一点。全国性的分销总代理，现在被称为“数字服务商”，即使身处区域市场，也会被重新定位为“区域能力中心”。但即便如此，分销商一度都不算生态伙伴。
以2015年为界，渠道时代与生态时代被清晰地划分幵来。渠道时代的渠道商，以产品为纽带连接;生态时代的生态伙伴,则以能力为纽带连接。这就是问题所在，传统分销商仅负责物流、资金流、信息流的部分,能力过于单一，经常游离在生态圈边缘，出镜率远不如ISV、数据服务商、业务运营商。
但事情总在起变化。
眼下，IT分销商正在通过一系列重构，重新回到生态圈的核心。过去20年中，渠道扁平、区域分销、网络 直销这些都没有压垮分销商，也没有触动分销商改变多少，真正使得这“油腻”现状幵始动摇的，是生态本身。伴随着科技产业从渠道时代迈向生态时代，分销商的能力战线前移、业务战线下移，连接维度也开始多元化。
再次把时间拉回值得标记的2015年。这一年，中国的云计算不再虚拟化;这一年，中国的数字化转型悄然萌芽;也是在这一年，大多科技企业开始将重心从产品销售移至方案销售，业务领域也从原先的企业办公系统推进至企业生产系统。
生态系统的连接也随之变了个样。此前，从科技企业、分销总代理、区域分销商，到ISV、集成商、用户，构建了直线串联的渠道体系，此后便逐步演进变化成星型网状体系。不同能力的生态伙伴各占一角，且多路径进行连接。由此，星型网状生态的交叉合作节点,也出现指数级递增。
IT分销商的价值，此时也被重新定义。科技企业与ISV、ISV与集成商、IS V与ISV之间，每个交叉节点所代表的一类合作，都需要分销总代理从中连接;每一个交叉节点中出现的能力空白，也都需要分销总代理的服务填补支撑。
2、分销商战线前移
不仅如此,IT分销商的业务战线，也幵始向前移动。
传统分销商习惯做“来无影、去无踪”的生意，虽然与用户素未谋面,但小日子过的一度也很舒坦。企业数字化转型带来的声声巨响，让他们从惬意中惊醒，分销商的能力结构、组织架构、人才结构焕然一新。
就这样，除横向拓展产品线，在网络、存储、计算、安全之外，IT 分销商幵始代理数据库、中间件等产品，以求形成端到端的产品能力。与此同时,IT分销商也幵始拓展云能力,其希望成为横跨多云的MSP。
但天上不会白白掉下来馅饼，为把更多大型项目装进口袋，分销商需要自掏腰包建立实验室，购买测试样机,配合科技企业 和ISV伙伴，联合研发解决方案、梳理用户需求、进行POC测试。
正是在此时，“产品分销商”逐渐进化为“解决方案分销商”，或“ICT能力分销商”。相对应地，销售经理与工程师的配比，也从此前的1:4,改变为4：1。这也就意味着，除资金流、物流、信息流服务外，分销商正在连接起生态体系的技术流、服务流、营销流。
3、分销商战线下沉
另一个变化来自地理位置。
区域市场是多数科技企业和分销总代理永远的痛。高高在上的他们，习惯在北上广喝咖啡，但很难放下身段到县级市场吃烧饼油条。说的再直白一些，当企业的区域市场容量不够大时，养不起那些年薪百万的工程师，他们的眼光也就穿透不了省会城市、去到区县市场。
即便如此，每过几年科技企业还是要搞一次“大跃进”式的市场下沉,但这样“以人为纽带”的市场拓展，通常会因为人员的离职、转岗半路夭折，前期投入的分销商们依旧触碰不到下级渠道。
进入2022年，科技企业才终于动了次真格的。他们依靠激励牵引,推动全国总代理在区域市场增加销售经理、技术工程师；他们打出亲情牌，让区域核心伙伴共享客户信息、商机线索等信息;他们还高举创业的大旗,鼓励内部员工回乡；他们更以资本做诱饵，激励区域分销商在县区市场孵化培养子公司。
此轮市场拓展成功与否，还有待实践检验，但力度之大、思路之新实属前所未见。、
4、一条明线，一条暗线
上述即是近七年中，分销商在生态位置、能力位置、地理位置上的变化，这也勾勒出他们增长的一条“明线”。此外，还有一条“暗线”若隐若现着，即分销商与生态连接方式的变化。在星型网状的生态体系中，分销商站稳了一角，而且成为每个连接节点的能力“救火队长”。
针对大型项目的增值分销业务，分销商与ISV、SI之间，除“信息流、物流、资金流”三条传统衔接纽带外,还建立了售前咨询、 售后服务、联合解决方案、市场营销、资本等新连接纽带;在区域市场的拓展中，分销商的业务链条突破了地市级的局限，开始延伸至区县市场。
换句话说，分销总代理商生态位置、能力位置、地理位置上的任何一点变化，背后都隐秘着一系列“连接”上的变化,这就是 他们业务增长的一条“暗线”然而，要想走通这条增长曲线也 不容易。多数分销商体积庞大，内部职能相对分散，甚至每个部门都有自己的IT系统，这也制约了这场“连接”上的革命。
由此，回归文章幵篇所说的小众话题一分销商的数字化转型。其实，生态系统中任何;连接的改变,都意味着业务流的对接、数据流的打通。对IT分销商而言，这就意味着现实业务中复合营销、项目管理，以及商机挖掘、风控管理等等一系列能力挑战。
例如项目型增值分销，对内需打通不同产品事业部之间、不同职能部门间的数据，这就是经常所说的力出一孔;对外则需要 打通分销商与ISV、SI、用户之间的业务流，以实现商机挖掘、重大项目管理。
即使是纯粹的产品分销，也意味着连接链条的延伸，需要打通下游渠道，以及下游的下游渠道间的数据流。由此才能实现产品和解决方案的敏捷下沉，以及提升复合营销、风控管理能力。
这也是分销商数字化转型的关键。既然连接方式已经改变，传统固化业务流程的CRM系统就应该被淘汰，分销商急需建立 起以PaaS平台为底座，支持企业营、销、服流程一体化的连接 型数字化平台，打通从最前端的营销数据、线索数据,到后端 合同数据、回款数据每一环节的数据。
因为只有建立了统一的数据管理模式、数据共享模式变、数据应用模式，分销商才能更好去优化业务流程，提升资金周转率，降低经营风险;只有实现了自上而下、自东向西、自内而外 的数据全范围打通，分销商才能大幅度提升复合营销、项目管理、商机挖掘、风控管理等方面的能力。
最后，再次回归主题,既然生态位置、能力位置、地理位置已经改变，分销商必然要重构连接、重构数据、重构平台，这样才能数据成为生产资料，更能让分销商重回生态圈核心。
坚持深度行业化探索，以客户的价值链为本，为其添上数字化之翼，方能真正助力ICT企业在疫情后的新常态下，在一个依然激烈竞争的时代，打造与时俱进的核心竞争力。详见纷享销客出品的《ITC行业新增长橙皮书》，请下载查阅。
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