零售的本质读书笔记
作者：铃木敏文
上世纪70年代，铃木敏文从美国引进了711，并且把711从第一家店到覆盖全日本，反过来收购美国的711，把711又开遍了全世界。
在711做强做大的过程中，铃木每一次带领公司突破的时候，都遭到周围人的反对，但结果一次又一次证明铃木敏文是对的。
这背后到底有哪些东西在支撑着铃木一次又一次抓住发展的机会，带领711成为一个非常有实力的企业呢？
铃木的特点，做任何事情都不会半途而废，总是坚持全身心的投入，竭尽全力度过每一天。即使被外界定论为不可能的事情，他也能不畏艰险，勇敢的发起挑战，这样才成就了今天的他，以及今天的711.
铃木的第一份工作
原点。在出版社工作，一开始做退货负责人以及驻店售货员。后来被派往出版科学研究所，这是一个为了谋求出版而设立的调研机构。在这机构中，需要统计各类出版物的数量、读者类型、以及读者需求特点等数据。逐渐学会掌握两门关键的学科知识——统计学和心理学。
因此，在这份工作中，锤炼了一项特殊的技能。能够敏锐察觉数据变化，并且深刻的思考变化背后的原因。这份经验对日后的711的发展，奠定了基础。
铃木进入了零售业
在铃木的第二份工作中，后来被派到一个介绍新书出版的杂志社中，当时杂志发行量是5000册。铃木向上司建议，制作一个充满趣味性的读物，来向读者收费，并且扩大发行量。但是，他的顶头上司不想改变既定的做法。隔壁企划部主任对这个想法很感兴趣，并且转达给社长，获得一个呈现方案的机会。
后来，决定做这个项目，铃木就一个人承担了包括策划、出版、采访、撰稿等所有工作。在这个过程中结识了很多名人和作家。
他会经常感觉到自己的卑微和渺小，在那个时候准备一个评论家的学生们合伙开一个独立项目。但是这个独立项目需要赞助，后来找到了伊藤洋华堂，这个线索的来源是一年前的一个朋友告诉他的，原因是铃木当时想要跳槽。
就这样，铃木前去商议赞助问题，当时他并没有打算加入这个公司。，但是，提到这个是独立项目的时候，公司的说，在这里完成这个项目怎么样？但是，后来进入公司一切就变了，当时伊藤洋华堂处于大型商场发展期，正是用人的时候，就这样阴差阳错的进入了零售业。那个时候是1963年。
因为处于扩张期，公司急剧壮大，他兼任了推广、宣传、人事、财务经理等等职位，如果有空余时间，还会主动拦下本职以外的工作。
1971年，成为了公司的董事。当时，大型超市处于繁荣期，开店的时候遭到小型店铺的反对，能够一种方法解决大型超市和中小型零售共生的书双赢方法，这是一个需要解决的问题。
邂逅711
当时日本是向美国看齐的，当时美国零售业非常发达。公司组织去海外研修活动，无意间发现了711，里面有热狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等生活用品。回去查资料的时候，发现这类小店叫便利店。4000多家连锁店铺，当时他就想这背后一定拥有某项核心技术。
后来，他就想加盟引进这种便利店。但是，当时日本街上的小店铺门可罗雀，营业额大幅跳水。很多公司和业界学者们都反对，但是他觉得OK。为什么呢？
第一，现在的小型商店生产效率极其低下，周末停业，关门也很早。第二，市场变化太快，小型商店进货滞销严重。最终，说服了大家。
经过漫长的谈判，终于和711总部南方公司签约，引进了711，后来去参加南方公司培训的时候。发现对方核心的东西都没有告诉他们，只是一些新手入门的知识，关于营销和物流方面只字未提，气死掉了。
第一家711诞生
后面，成立了独立的团队和公司来运营711.第一家店，采用的就是加盟店的形式。当时的考虑是，为了表明711能够实现小型店和大型店能够共存共荣的原因。711能够激活小型零售店。
第一家店铺，老板子承父业，经营酒坊。虽然酒坊有经营许可证，也是法定售价，但是老板的付钱刚去世不久，有妻子要照顾，也有自己的弟弟妹妹要照顾，需要赚钱更多才能养家糊口。这个时候，从报纸上看到711的新型店铺的新闻，于是决定加盟，放手一搏。
就这样，1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店，711丰州店诞生了。卖出的第一个商品是标价800日元的墨镜，由一个男性购买。
第一个战略：密集型选址战略
为什么要进行密集型选址？因为，当时引进711，就是要解决中小型零售店和大型超市共存的问题，那中小型店铺的问题就在于要提高生产效率，以及提升产品价值。
密集型选址战略，很好的解决了这两个问题。
第一，在一定区域内增加品牌效应，提升消费者的认知度。和消费者建立信任，提升消费意愿。
第二，可以提升物流和配送效率。
第三，广告和促销，效果更好。
到了第二年，已经开了100家店了。而南方公司开100家店，用了15年。
第二个战略：共同配送
以前，都是生产厂家和一系列批发商各自为战，分开配送，一个店铺每天需要70辆车。这种方式非常没有效率。铃木建议，把同一地区厂家的产品混在一起实行共同配送。果然，这一个门外汉的建议，再一次遭到强烈反对。
厂家主要是因为自己品牌的自尊心，不愿意运送其他竞争对手的产品。厂家去放货的时候，都会把自己产品放在前面，把竞争对手的货都推到后面。后来，他们改变了货物的陈列方式，并排摆放，消费者自主选择，各家销量都提升了，最终，各家厂商接受了混合送货的提议。
与员工直接沟通。
真正的竞争对手，不是其他便利店，而是不断变化的客户需求。通过各种会议，比如管理层的经理会议，针对店铺经营顾问的区域顾问会议。
这些会议的终极目的，都是要建立和加强与加盟店、消费者的联系，向一线人员准确传递公司的理念，传递总部的方针。如果只是横线的信息传递，运营IT技术就可以实现，但是要由上而下的传递企业的方正时候，直接沟通远远胜于其他任何方法。
无论什么会议，什么主题，无非就是两点。第一，必须掌握每一款产品的销售动向，建立建设，并且获得真实数据，这就是711的单品管理策略。第二，门店和店员自身要根据客户的变化的客户需求而做出改变。
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