一、玩客云及共享云计算业务介绍
玩客云是迅雷因共享云计算而推出的一款面向消费者的智能硬件，是私人云存储产品，“玩客云+共享云计算”这样的业务组合可以说极具互联网思维
别人家的互联网平台无一例外的都很“轻薄”，比如滴滴打车是一个撮合司机和乘客的“信息中介平台”、抖音是一个撮合短视频创作者和浏览者的“内容创作与分享平台”，而迅雷家的共享云计算平台在这个时代“厚重”得有点独特、极具创新力，它是一个撮合闲置IT资源拥有方（2C）和IT资源消费方（2B）的“共享云计算平台”：
第一层为闲置IT资源收集层，使用玩客云产品收集消费者的闲置资源，含计算、存储与网络带宽等资源；第二层为资源整合层，将离散的、分布在全国/全球各地的IT资源整合起来；第三层为常规的云计算平台层，实现虚拟化、云管理等公共平台能力；第四层为服务层，和其它公有云厂商一样对外提供各种各样的云服务，如CDN服务等
相比传统云计算，它是一个没有数据中心的云计算公司，IT资源都闲置在用户家里，免除了风、火、水、电等庞大基础设施的投资和建设，并且不需要后续日复一日的数据中心运行维护过程，极具成本优势，企业客户将因此获益
但只有实现了这样厚重的平台才能撮合好资源供需双方，这个过程复杂、精密，对技术的要求也异于普通的互联网平台或其它云计算等技术平台，对运营的要求也不亚于其它互联网业务，因为C端玩客云产品的放量才能保证B端云服务的容量。这是一个既拼技术又拼运营的双重属性业务，难度之大在互联网和技术领域都不多见，对企业和管理者都带来了前所未有的挑战（特别是运营这一块）
二、业务痛点分析
迅雷业务模式决定它必须用2条腿来走路，一条是2C的玩客云业务，另一条是2B的云服务。由于本人不是迅雷或网心科技的员工，并不了解其2B业务发展，以下仅以消费者的视角对玩客云业务展开探讨与分析
痛点一：抢购模式持续时间太长，缺乏有效营销/运营策略
玩客云及其共享云计算是一个可以同时颠覆个人云盘和云计算两个市场的业务。抢购模式是为了（在生产制造供应不足时）造成产品供不应求的势态、进而形成品牌传播效应。初衷是好的，但它只适合新产品推出，匹配那些尝鲜用户的需求。但玩客云在产品推出近半年时间之后，还在以抢购的形式销售，造成用户失去新鲜感、疑似被耍猴而流失，也没形成口碑和病毒营销效果，抢购的意义何在？真心想买的用户都觉得失望。这样的营销策略并不能有效支撑迅雷去颠覆任何一个市场，其背后表现出迅雷缺乏有效营销/运营策略的问题
痛点二：产品应用场景复杂，好不好用了才知道，难于在用户间传播
玩客云设备全身上下都是宝，可以说集“万千宠爱”于一身：手机最佳伴侣、随时随地的工作云盘、家庭影音中心、利用闲置带宽赚取链克的神器…用户花499元买到的玩客云绝对物超所值，好多用过玩客云的用户也是爱不释手
但是任何一个用户向好友推荐时，列出一堆理由都打动不了好友。你需要告诉好友它和百度云盘的区别何在、和机顶盒的区别何在、现在都是流媒体（优土、斗鱼）了为什么还需要下载、和挖矿机的区别何在、链克未来的价值何在。。。看似完美的玩客云，因为“推荐人讲不清、用户难接受”，难于形成有效传播
痛点三：链克内涵复杂，不易被用户理解，屈身增值服务
链克是尝鲜用户和资源分享用户的权益凭证，未来价值巨大（此处省略1w字）...但是链克作为新事物，内在逻辑较为复杂，且在链克场景还未成熟之时，作为主力军的小白用户很难理解其中的奥秘，有点像“比特币从推出起好长一段时间里也未被人们重视”一样，链克当前只能屈身于玩客云的增值服务
尤其是迅雷业务在各种黑天鹅事件之后及区块链炒作期过后，玩客云的热度减退不少，以上三大痛点更为突出。加之已购买产品的用户在使用过程中也发现其个人云存储功能特性更新缓慢、产品社区运作不成熟（还会屏蔽用户的贴子）和产品抱怨太多等问题；所有用户都手持链克，导致对链克应用场景需求变得越来越迫切，与当前链克应用场景少的现状形成鲜明的矛盾。玩客云的口碑传播面临的挑战越来越大
三、业务诊断和原因分析
如上介绍，玩客云应用场景很多，但可分为两个大类：
1）云盘场景：含云盘及配套功能（包括上传下载、离线下载-或称云添加、影音播放等）
不难看出，它比一般的公有云盘（如百度云盘）功能要强大
2）链克收集：分享闲置资源可获得链克奖励，是尝鲜用户和资源分享用户的权益凭证。另外，链克也可以兑换云盘的备份空间、下载版权等服务以及其他自有和第三方服务(可能的话)，既是云盘增值服务的延伸(高级云盘服务)、也是迅雷及其生态服务的延伸
链克代表两类细分需求，1) 其增值特性让一些用户钟爱于收集链克，不在乎短期回报，将收益期许在未来；2) 链克的高级云盘服务等特性也让它具备更高的实用价值。不论是哪类需求，都是云盘之上的高阶价值
不同用户对两类场景的需求是不同的，有的对云盘有刚需（以下简称云盘用户），他们对链克需求较少，仅限链克可兑换的云盘高级服务；有的希望拿到更多的链克奖励（以下简称链克用户）；有的同时具有以上两类需求属性。他们的付费意愿也是不同的，但迅雷当前尝试使用一个品类（玩客云）和一个定价模式（499）去满足所有消费者需求，显然对用户和产品运营都造成了一定程度的困扰：
1）用户购买时：链克的独特性导致链克用户对抢购的意愿和容忍度都会高出许多，但海量的云盘用户因为参与抢购竞争而“屡屡受伤”
2）用户推荐时：全面完整的应用场景和功能介绍往往不能一击命中好友诉求，导致未形成深刻印象，产品辨识度降低
3）用户讨论时：不同需求的用户在讨论时往往鸡同鸭讲，造成了用户对相同的功能褒贬不一，无法形成一致口碑，反而发生价值观不一致而互喷的情况
4）用户转化和运营：云盘用户和链克用户的划分并不是绝对的，未来两类用户会在一定条件下相互转化、相互渗透，未对用户进行细分不利于产品运营
迅雷“一网打尽”的做法看似都覆盖了用户需求，实则对不同的用户群体来说“各有不爽”，以上几点都极大影响了玩客云口碑和品牌传播效果。玩客云产品虽好，但未区别对待不同的用户，是设备无法快速传播的根本原因，也是3大业务痛点形成的根本原因。相信做好用户细分之后的迅雷，对产品逻辑、定位和运营都会起到积极的作用
四、应对策略例举
从百度云的受欢迎程度来看，云盘用户基数庞大，其中低端云盘用户不愿付费的占多数，宁可使用免费的、体验较差的百度云，都不愿意付费；少数发烧友高端用户付费意愿可能较强，但可能对NAS和下载提出了更高的要求，希望使用高端NAS配置。当前玩客云产品既不满足低端云盘用户诉求（免费使用，对质量要求不高），也不满足高端云盘用户诉求（愿意付费，但对质量要求很高）
而对于迅雷来说，不提供闲置资源的用户是毫无意义的，用户可以不使用云盘，但一定要贡献资源，所以链克用户显然是高价值用户。而那些需求落在云盘的用户，不管是高端还是低端云盘用户，都应转化为能够提供闲置资源的用户
用户细分做好之后，生成应对策略就变得简单了。以下假设迅雷在云计算能力准备度充分和云计算客户需求强劲的理想情况下，或遭遇激烈的竞争的非理想情况下，都可采取的一种应对策略：
通过提供大众云盘版的玩客云，免费（购买时收费，达到一定条件后退还，有点像摩拜单车的押金模式）向云盘用户提供产品和服务，迅速抢占市场份额；通过付费的链克版玩客云实现产品获利；通过大众云盘版向链克版的软性升级（不需要更换硬件，类似于特斯拉升级模式）实现用户转化及产品价值提升：
图1：产品组合建议及设计原则
图2：用户细分与offering对应明细
图3：各版本具体规则（仅作为参考）
说明1：大众云盘版和之前迅雷定义的“保守派”类似，但有如下2点不同：
冻结期不同：“保守派”全额退款的条件非常苛刻，冻结期长达2年（没记错的话），此举意图应该是让更多的用户选择“睿智派”）。2年的时间可能是迅雷收回“单个用户”的成本时间。而“大众云盘版”冻结期仅3-9个月，是基于该版本全网成本收回的平均时间计算得到的（3-9个月只是一个表述）
算力不同：“保守派”是无法挖取链克的，但“大众云盘版”在冻结期结束后还可以提供打折的算力挖取链克，既鼓励用户不断的提供闲置资源，又让云盘用户可以获取高级的云盘增值服务等，还让云盘用户在链克的增值过程中尝到甜头、获得参与感、促进用户转化为链克用户
说明2：要注意“玩客云Pro云盘版”不应影响前一代云盘版在线数量，可采用延长新版冻结期、增加用户成本等策略
如此一来，不同玩客云版本匹配不同用户需求、“免费”策略助力迅速的市场抢占，并避免稀缺链克资源竞争，保护高价值链克用户需求、用户上量之后，平滑的用户转化策略又将实现产品价值的进一步提升。最终实现迅雷、C端用户、B端企业客户的三赢局面
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