归结起来，员工激励的主要问题不外乎是如下三个问题：
第一，激励认知不系统。不清楚激励都有哪些手段，以及如何使用，各种零散的说法让人无所适从。
第二，激励可用资源匮乏。实实在在的物质激励不受自己掌控，画大饼的精神激励，员工又不买账。
第三，激励达不到效果。虽然激励的动作都做到位了，但是并没有收到激发员工动力的效果，或者效果不够令人满意。
第一个问题，关于对激励的系统认知。
传统的激励模型是马斯洛的5层需求模型，从底到上包括生理、安全、归属、尊重、自我实现。
还有尼尔·平克的《驱动力 3.0》，他把驱动力的发展归纳为三个阶段：驱动力 1.0、2.0 和 3.0。
驱动力 1.0，是指驱动力主要来源于对生存和安全的渴望，需求层次处于“马斯洛需求模型”的最底层。
驱动力 2.0，其基本哲学就是认为人们都是“寻求奖励、避免惩罚”的，所以采取的方案是“奖励好的行为、惩罚坏的行为”，也就是人们经常念叨的“胡萝卜加大棒”。
这个在工业时代是比较有效的，但是现在效果越来越弱了。
因为无论是奖励还是惩罚，这类驱动力最大的特点是来自外部刺激。人对外部刺激的应对机制是增强免疫力，这个道理用在害虫身上就是提升“抗药性”。所以无论是用惩罚来“威逼”，还是用奖励来“利诱”，用多了就没效果了。古人早就告诫我们“善用威者不轻怒，善用恩者不妄施”，也是这个道理。
驱动力 3.0，主要是指自驱力。
驱动力 3.0 主要是指自驱力，那么，究竟怎么激发员工的自驱力呢？丹尼尔·平克从三个方面给出了建议：
第一，提升员工工作的自主性。即，给员工一定程度的自主掌控感。
第二，提升员工专精度，让员工持续有成长。这里的“专精”强调的不是要设定目标去成为某个“专家”，而是强调“自主投入”的过程，为员工创造愿意自主投入的条件，因为只有自主投入才能带来专精。包括制定明确的工作目标，设定的目标要有挑战，做的事要能发挥员工优势。
第三，给予员工意义和使命。如果说驱动力 2.0 的核心在于“利益”最大化，那么驱动力 3.0 在不拒绝利益的同时，更强调的是工作价值的最大化，希望自己做出来的工作是有意义和价值的。这就是马斯洛模型最高的个人价值实现。
除了自驱力，还有一个员工幸福度的模型。
驱动力 3.0 所强调的“自主投入”，只是工作幸福感的来源之一，那么除此之外还有其他哪些角度呢？“积极心理学之父”，美国心理学会主席马丁·塞利格曼在《持续的幸福》一书中，提供了一个“全面可持续幸福”（well-being）模型，即“PERMA”模型，为我们提升幸福感提供了一个可操作的框架。
PERMA即正面情绪（Positive Emotion）、人际关系（Relationships）、投入（Engagement）、成就（Accomplishment）、人生意义（Meaning&Purpose），是通往全面幸福的五根支柱。
第一，积极正向的情绪。你在营造什么样的团队氛围呢？积极正向的情绪，本身就是提升员工工作动力、增强员工留任意愿的重要手段。
第二，良好的人际关系。在团队工作中，你做了哪些工作来提升员工的归属感、融入感呢？你是否设计了一些活动和机制，让彼此之间更愿意互相支持？首先为每位新人指定一名导师。
第三，自主投入。你为员工自主投入提供条件了吗？如前面我们所提及的，为员工设定清晰的目标，给他们适当的挑战，并支持他们发挥自己的优势，可以帮你的员工提升自主投入的意愿，体验到“心流”带来的愉悦。
第四，取得成就。迎接挑战并取得成就，是大部分工程师非常享受的事情，但是这需要一个前提，就是对于“成就”的刻画和设计。把长线项目里程碑化，把日常工作项目化，让员工走一步有一步的成果，会提升员工的成就感。
第五，意义和使命。尽量避免用“任务性”的语言，而多使用“成果性”的语言。安排任务的时候不要简简单单说做一个事，而是要把做这件事的意义和价值说清楚，更能激发员工做事的积极性和使命感。
激励员工不是一件简单的事，是需要结合心理学来实施，每一个激励方案都需要去思考和设计，把外驱和内驱结合起来，把长期和短期结合起来，把业务推进和职业幸福集合起来，把个人工作和团队使命结合起来。
总结而言是如下三点：
第一，激励要立体。本文介绍了非常丰富的激励要素，你需要从单一的激励维度，升级为更加立体的激励体系，从而适应新职场环境的要求。
第二，激励在平时。你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了。
第三，激励要设计。由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别人给你的激励建议，需要充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适用于自己的激励体系。
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