是什么限制了发展？

这是我最近常常思考的问题。

故意没有加主语，因为主语是个人，是身边同事，也是组织本身。

由于工作内容变动，开始负责新媒体，具体来说就是发展线上渠道为线下引流。

而同样的事情，在一年多以前已经做过一次，还没来得及正式开始就结束了。

并且，中途换了五个人做过同样的事情。然而，公司什么也没留下，人没有留下，没有任何经验，没有任何积累，没有任何成果。

五个人已经全部离职了，我还在，主播人选也还在。这样重复做一件事，每次都像从来没做过一样，在我们心里留下了阴影。

不想让同样的事情再次发生，也决不允许再次发生，可以怎么做？我试着以尽量客观的视角来分析这个业已存在的痼疾。

为什么我们总是从头开始？

在公司里有个很奇葩的现象，每当遇到有人离职，再换个人来，之前的一切都会被推翻，仿佛这个人从来没有来过一样，他什么事也没有做过一样。

一开始可能会觉得是用人失误，招到了一个名不符实的家伙，浪费了人力成本。

下一次招人一定要汲取经验，不能再犯同样的问题。

下一次，新人重新开始。

列自己的计划，领导不满意，改方案，领导还是不满意，改方案，领导仍然不满意，改方案……领导，不能再改方案，必须开始了。

做Demo，领导不满意，改Demo，领导继续不满意，改Demo，领导还是不满意，改Demo……

得出结论，这个人不行，换人。

这几乎就是每个新招募的人的命运，人换了一个又一个，让领导满意的一个都没有。同时，方案作废，Demo作废，这个人做的一切都作废。

下一个人来，又会开启同样的模式，陷入方案、Demo、离职的恶性循环。

做一件事的目的是让领导满意，还是达成公司的目标？

毫无疑问是后者，达成目标，获得绩效。

而其中的关键是，公司没有告诉你目标是什么，这个目标需要自己去寻找，并且把它明确下来，与领导签字画押确认。

做方案是确认目标的过程，做Demo是让领导看到成功的希望，前面的人大多都死在这两步。是方案不好吗？是Demo不好吗？

说实话，并不是。而是时间与执念的选择问题。

每一次改方案与改Demo，时间都在无情流逝，这是最残酷的现实。而领导对于满意从来都有着过深的执念，每一次沟通似乎都在宣誓主权“按我说的做”，按照他说的做的结果就是失败，这是更残酷的现实。因为，他从来没有真正做过，只是知道，看到过，强势得理直气壮而又毫无道理。

难道这样的处境无解吗？

我相信是有解的。答案就是选择时间，放弃执念。

其实，领导并不知道对错，只有顾客知道。如何让顾客做出选择，无疑是快速地将产品推向市场，不断迭代，顾客的选择会校准我们的方向，会告诉我们什么是对的。

同时，顶住来自领导执念的压力，选择部分妥协，原则上坚持很重要。

无论如果要做到：勇敢地把产品放出去，把选择权交给顾客，而不是领导。

为什么没有人愿意被晋升？

公司里还有个奇葩的现象，没有人愿意被晋升。

职场人在工作中发挥才智，获得升职加薪，该是很爽的事情。为什么公司里没有人愿意晋升呢？与其说不愿意，不如说害怕，事出反常必有妖。

一个项目的负责人与领导爆发了激烈的战争，难以改变领导的执念，选择了离职。项目负责人的职位出现空缺。

同时，该项目的联合负责人A、B并未离职，并且均亲自多次参与该项目的策划、组织、执行全过程。在此情况下，领导选择对外招募。

候选人C前来面试，被领导看中。于是，C初来乍到便做了项目负责人，同时，A和B也认为C会取代自己。恐怕C在面试之初也没有意识到自己如此重要。

原项目负责人大约用了半天时间完成工作交接，便潇洒离职。C拿到原来详细的执行方案，一头雾水。

C来不及咀嚼和消化，项目开展在即，她必须负起责任来。这时，A与领导的战争也到了白热化的程度，频频火起，最终A不堪忍受频繁的人格贬低和无理要求，选择离职。

领导对原负责人和A挽留无果，项目只剩下了B和新来的C。

C不清楚前因后果，只能边做边摸索，选择了负责会务执行，将项目的重头留给了B。

最终，项目在紧张、繁重的准备工作后顺利举行。B负责的部分非常出彩，获得了专家的点名表扬。

项目结束后，C和B商量，给自己造了奖励。

领导找到C，认为作为负责人应该看得更加长远，不该有如此小的格局，给自己造奖励。C第一次被噎得无话可说。

话分两头。B虽然得到了专家的点名表扬，参与者反馈也非常好。然而，领导认为是之前的人留下了经验，B只是做了延续，不值得表扬。实际上，做出之前经验的正是B本人。B觉得这个项目辛苦一场，拿到合理的报酬是应该的，被领导这么一说，像泄了气的皮球。

C正是凭借此次项目的顺利开展树立了自己的口碑。

此后，领导不断派活给C，几乎把所有重要的事情都交给了C。同时告诉C，她的职位是B现在的职位，为了方便开展工作，暂不对外公布。而这一切B都被蒙在鼓里。

C身上的担子越来越重，也开始频频和领导发生冲突、争吵。每一次吵完，C都像泄了气的皮球一般，提不起劲，失眠、焦虑。同时，C来了几个月了，工资仍是实习工资，也没有明确的职位，工作量不断加码。C也开始向B吐槽，感觉整个人不断往外掏，快要被掏空，紧绷的弦随时有断掉的可能。

归根到底，核心是职务界定问题，责权利完全不清晰，只讲责，不讲权和利。

信息不透明，也不公平，真的是外来的和尚会念经吗？

非也。德鲁克说，组织要让平凡人做出不平凡的事业。如果一个职位只有天才能干，那这个职位一定是寡妇职位，设置不合理，需要重新进行职务界定。

马云说员工离职无非两个原因，一是钱拿少了，二是心受委屈了。钱和心上都不见组织的诚意，如流水般换人再正常不过。

什么限制了个人发展？

回归到个人，是什么限制了发展呢？

未见得没有机会，也未见得不努力，未见得没有方法，未见得不能落地……似乎一切需要的条件都具备，为何还是感到得不到发展？

这个因，首先一定在自己身上。

总结起来应该是缺乏一种与强势领导的“向上沟通”能力。

要如何进行突破呢？

看了各种书，学习了《沟通的方法》，对方不按套路出牌，真实场景不会像例子那样上演，用不动。

看到一本书，被书名就给吸引了，《如何搞定难相处的人》。还未读完，有机会再分享。

如何进行有效的“向上管理”？

这是需要攻克的一个难题，先把问题列在这里，再带着问题去找方法，边学边干。

总结一下，是什么限制了组织的发展，是缺乏绩效思维和统一的规划，不能对职务进行正确清晰的界定，对工作进行合理安排，造成人力、时间、机会的浪费。

是什么限制了个人的发展？外因是不合理的职务安排，不能发挥人的长处。内因是不能清晰地对自我进行分析定位，以绩效为目标，做到要事第一，被琐事缠身，被坏情绪干扰。