产品的规划与设计

第八周作业提到产品的规划及迭代，回想之前做的一个偏后台管理产品，觉得这产品的规划与迭代有蛮多东西可跟大家Share，小白笔者初次试稿，望多多拍砖。

产品概括

该产品为抵押类贷款管理系统，从初期到现在历经2年半左右，使用规模在4000人左右，该系统成功适应并满足了线下业务的需求，具有外包不具备的灵活性、可拓展性、及数据安全性，提高了作业时效(从件均3H减少为1.5H),减少人力成本(财务人员减少40%以上，运营人员减少15%),目前该系统作为公司核心竞争力已提交专利申请。

背景

2015年公司提出资产为王深耕车贷的战略，公司将重心由资金端转向资产端，计划在全国布局100多家门店；由于时间和空间的隔阂，给管理全国门店带来了严峻的挑战;另一方也面临人员低效和服务水平低下的行业通病，为此启动了通过互联网和科技手段改造传统资产端之路

战略三步走

第一阶段:跑得通

把传统资产端业务信息化系统化，主要解决框架性流程性问题，让业务能跑起来。处于这个阶段的系统，需深入调研了解资产端作业流程，吃透线下每一个操作步骤，透析背后原因以及真伪，一般做法为实地调研，调研需注意:多观察、多记录、多询问，调研维度:流程及角色，观察整个作业流程，记录完整订单流程及各流程花费的时间，为了保证样本的可靠性，建议至少需要全程跟踪8个完整订单。了解作业流程后，需代入角色概念，观察并记录每个角色参与的流程及所需要完成的每个细分动作需要的时间，调研主要产出文档:业务流程图及作业时效表。经过大约3-4天的调研，基本可以把流程及角色任务有个基本的了解。

调研结束后，需梳理产出文档，经过思考筛选再整理的过程，产出符合产品思维的流程图、角色权限表、菜单功能权限，这时可拿产出物邀请多方参加流程讨论，反复推敲，带入角色思考，最终敲定初步流程，之后根据流程图设计原型以及PRD。要确保这个过程不是一人在孤军奋战，要拿出产出物与所有涉及角色岗位的同事讨论推敲，千呼万唤从0到1的过程马上就要完成，是不是有一点激动呢？

如果你以为这个这个阶段快要结束了那么痛苦才刚刚开始，基本流程开发上线之后会出现许许多多各种各样的问题，但需求分析记住这一阶段的宗旨:让业务能跑起来，其他类型问题其他阶段解决。

在第一阶段的所有迭代基本都是搭框架的工作，包括搭建进件流程，风控模块，运营模块，财务模块，还款模块，贷后模块，能够按时按量完成工作并让业务顺利在系统上跑通就已取得阶段性成果

第二阶段:跑得顺

当第一阶段的框架搭建起来并跑一段时间后，会发现原有流程存在漏洞或者逻辑上有点绕的地方，第二阶段主要任务就是要复盘第一阶段的流程并加以改善，该阶段的宗旨:删烦就简，越复杂的逻辑流程越要审视，能不能用更加简单流畅的逻辑代替复杂的逻辑，例如，在第一阶段进件流程哪些环节是冗余的，有没有哪些流程是并列的重复的，哪些流程是比较绕的，对这些流程的再次梳理优化都是该阶段的重要需求

第三阶段:跑得快

第三阶段要多做用户反馈调研以及数据埋点，为以后数据分析以及关键路径分析做好准备。找到用户费时最长的环节并实地考察原因，在理清背景及缘由动机之后，可以根据实际情况、专业知识以及工作经验提出更优的解决方案，除此之外还可以做竞品分析，看能不能拿来主义。

流程各个环节做好埋点，统计各个环节及角色操作时长，管理监督各个环节的时长并统计操作差错率，用各种措施(包括奖励与惩罚机制)来激励用户严格按流程准确操作系统，减少差错。每个星期根据数据分析公示所有门店的时效情况，最好的门店帮助最差的门店，好的门店奖励，差的门店批评。

在这个阶段，是发挥创造性的最好时机，宗旨就是:减少人工操作加快各环节操作时效，这个阶段可以比较多运用例如人脸识别、自动上传分类、接入第三方评估辅助决策、三方征信、反欺诈等等。

总的来说，对于一般的CRM系统来讲，这种规划逻辑有助于理清产品成长路径，让产品经理在过程中做需求分析时更有理据，可以根据规划做到柔韧有余！