11-23吴士宏老师答疑:

11-23吴士宏老师答疑:—Hellen

企业家教练退居幕后。

新经理训练营，实用，正道，研习教练式领导力，顺应人性，回炉淬火，管理者的路上每上升一个阶段都有难题，都会遇到新的风景。管理路上基层中层高层，最大的挑战是什么。

第一阶段，新销售经理带着菜鸟客户经理，教会菜鸟，功劳归他们，直指根本的一点，从当管理者的一天开始你的贡献就是跟下属相关的。前面两年要管住自己，不越俎代庖，一定要戒除，下属长不起来就不是合格经理。老师语不惊人死不休的发问，作为经理最重要的是什么？带出接班人。做基层经理，如何激发别人的主动敬业。

第二个阶段，二线经理，总监、分公司经理，向上承接战略，总经理告诉目标、渠道等，你如何布置目标，如何制定OKR，给几个部门的一线经理布置，向上承接战略，向下分解你所理解的战略，中层经理夹心饼干。有劲没处使，如何理解战略，如何承接公司战略和策略。

第三阶段，总字头，分公司总经理，深入学习战略方法论，学习战略洞察，好处是一直有进步的余地，没有尽头的修炼，公司要求高。

登上山顶，走过低谷，越过山丘。

问题1:下属经常顶撞，如何应对下属的不良情绪，如何更好沟通，帮助他做好情绪管理

吴老师答疑:造成团队不良影响，需要经理coach。意愿与能力的矩阵图。首先判断下属在哪个象限，双高的人要激发不要给太多指示。能力高意愿低要清晰激发，帮助他找到工作目标，作为经理的指导和教练式激发并重。双低需要明确指导，pip绩效改进计划，明确指导明确要求，做不到就请走，增加沟通频率，及时辅导。刚到岗位的人怕怕的能力不强意愿强，新经理新入职大学生都在这，师傅式的指导。提问里员工毒化了团队，及时要明确要求，加上加入绩效辅导，严重的签署类似PIP，促进改进。恶劣的情节可以准备两张纸，一张改进表一张离开公司信。组织赋予你管理的权利，你要用好它。不姑息表现差的员工，有勇气管理。

问题2:超市零售行业，晋级名额减少，一员工没能晋级，工作积极性降低，如何帮助员工积极调整。

答:现实摆在管理者面前，提薪晋级都是有限的激励，经典说法:管理者必须学会无形激励方法，团队归属、荣誉感、使命感，表扬是管理者要用好，用好无形激励，归属拉他做小组大师傅，情绪低落时先用归属和荣誉感，通过一些改进流程的卷入激发他，弥补他的失落，归属感特别重要，不要有游离于团队之外，不能姑息消极懈怠。不要给不能保证的空投支票。我做过业绩不好没有奖金发我拿自己的钱来发，但不提倡，也不长久。

大无畏的真诚管理精神，去掉心魔，真心给下属归属感、荣誉感，真诚对待下属。

问题3:下属不胜任且缺乏责任心，变形贬职还做不好，老国企的老员工，我是国有投资集团的董事长负责全面管理工作，新公司成立后下属成为中层跟其他人攀比搞内部动作，下属以前是积极上进的，也为她推荐提供机会，下属沉浸在自己的事情里。以前非常积极上进。有些伤心

答:两层意思，你的决定是对的，她造成了团队影响，团队都绝对拥护你，她都不积极上进了，就不应该拿工作给她满足。第二层她为啥突然就变了，不知道，如果女人更年期有可能，如果感情变化也有可能。既然曾经对董事长有过支持帮助，有可能是更年期，工作和友情分开，工作是工作，友情是友情，应该关注她出了问题是因为什么，而不能拿工作去弥补。名义平调实则贬职，大概率已经晚了，但做的对，可以用私人的关系来关怀，而不是用工作来哄着，这也是对别人的不公平。不是三明治，一起回忆一起一起打拼，现在是怎么回事，过去是友情，工作是工作，我遇到过，不纠结。不因情分让工作含糊。别纠结，不拿工作来补情分。别优柔寡断。直接一些有时更好，领导不能被束缚了领导大脚被束缚。

曾经劳苦功高的旧臣，跟不上时代，及时直接的直面这个问题，不回避问题。什么时候沟通，该怎么沟通，不能因为情义不敢管理。管理者的勇气，客体分离。

问题3:上级与再上级不对付，夹在中间，复杂业务变化，我向B汇报，A高半级，他们俩都向总裁汇报，在两位领导之间发生矛盾。都是实力派，当着我的面争吵，施展不开手脚，如何改善处境？

答:好难过，不过这种情况经常发生。听起来好消息是公司大，锐意改革。他们吵架你应该没夹在中间，没有人说问你站那边，你可以说你特别需要二位的支持。如果没有直接影响你的工作，你就躲着点，他们吵如果有下属他们很难下台阶，不要做下属在旁边的目击者。第二如果影响你的预算了，仔细听听他们的争论在哪，仔细分析，有几种方案的选择，利弊，钱人时间资源管理难度，仔细分析，你报告的是不同功能。假如他们不是争权夺利的争论，只是业务争吵，也许只是他们没看到全貌，只要他们不是坏人，你可以拿到全面分析。我曾经在苦不堪言的IBM矩阵式管理，有五个汇报经理的时候。这是我的经验之谈。减少旁观者目睹吵架的机会。

第一，“我特别需要您二位的支持”，经典管理话术。第二，不凑热闹，不成为没事的旁观者。第三，说明公司在试错变革，这时自己熬住是关键。变革期先熬住再看机会。

问题5:客户交流引导（这个问题被工作打断了没记录上）

专业的尊重，是对客户的吃透和理解。

破局，找到关键引路人，另辟蹊跷找到对方。

抓痛点痒点

问题6:职业发展困境，部门各种角色矛盾

答:需要拉远抉择，自己的年龄，生活，养家糊口，马斯洛需求层次捋一捋，看自己天赋喜欢，如果对工作有天赋和喜好，你要改改什么呢？自己的游刃有余的余地，自己的窄可能是你擅长和喜欢的，说明自己有了基础。

围绕自己核心能力价值的通用化。

问题7:下属是小组长，推进工作慢，找借口自己队伍不行，我该越级下探还是怎么办？

答:是真的他的能力，还是你的感觉。看看他的领导风格，再具体指导，这样名正言顺。你们组的重要性，我必须尽力帮助你。

问题8:汇报给董事长的高管，体制内的文化项目副总，给董事长阐明了公司现状与改革必要性，公司员工缺乏活力，部门考核指标不合理，市场化改革的道路建议，董事长对改革态度不明朗。是我的沟通方式不好，还是董事长能力不够？

答:听起来我的感觉，一直是你建议你建议，你的建议范围蛮大的，还得看看董事长年龄，如果他年龄太大可能就不是你推动改革的同盟，如果65啦，会不会担心有人接替呀，多么有魄力的董事长也不能只是以能力判断。第二点，是不是你的沟通方式太强势了，有点像反过来的角色，我们要做这么多改革，如果你是董事长的左膀右臂，听起来是某个功能的副总经理，有点太强势，太完整，太全面，在民营企业同时来做都够呛。你可以同理一下，问问董事长，你觉得从哪里开始更好呢？从哪里开始更能得到总公司支持呢？她可能是夹心的，上面的风吹草动他知道你不知道，你需要同理他，如果他说什么是可能的什么是不可能的，你就有了方向。在国企里，拿出这么多改革不现实，你是要拿出方案的改革派，还是你全是为组织好，问问自己的初心，如果你特别想改革家的尝试，更要有耐心，有看看怎么才能有机会进行。

不要觉得权力大了要改革，回到初心，有野心还是珍惜权力，两重境界。当你的行为、思路、语气，回到初心。