对照思维来自德鲁克的反馈分析法。反馈分析法是将预预期结果，关键对策，关键决策和实际结果进行对比分析。就是统计学或者管理会计上的差异分析。
有差异分析才有调，才有调整才有控制。现在管理已经进化到数据视觉化的层面，一张图实时动态呈现出实际结果的数据，预期目标的数据，以及两者之间的差异分析之间。由日本的丰田公司的看板管理演化而来。大家看到的数据视觉化呈现，比如双11的淘宝，天猫的销售额数据。
对照思维也就是我们通常讲的树立榜样以及和榜样对标。在现实中的难点是你要是要找到对标的标的。找到行业对标的标的或许容易，但是你获得它的数据并不容易。没有数据没有指标量化，就无法进行精确的对对标对照。
曾经亲身经历另一家X公司，因为老板和L公司老板非常熟悉，X公司老板直接派出业务总监进驻L公司为期一个月的“穿透式”学习。在这一个月的时间，L公司如何开展业务？L公司各部门如何配合？L公司怎么做营销？L公司怎么做？L公司怎么做文案？L公司怎么做广告的投放？L公司内部的管理怎么运作？L公司怎么开会？等等全部对这位业务总监全程开放。她可以以观察员的身份，零距离的参与其中。（小剧透她也是我很喜欢的人之一）
即便如此，最后x公司学到的结果，公司的业务数据表现，只是L公司的1/3。而l公司并不是行业最顶级的公司。当时行业最顶级的公司是Y君所在的公司以及Y君他负责的业务单元。Y君一人超越了整个X公司。Y君以是当时行业最贵的人，以及收入最高的职业经理人之一。
X公司是无法像近距离学习L公司一样去学Y君所在公司的。
X公司最后学习到模式，最后自己运行模式与L公司及Y君所在的公司都不一样。因为x公司CEO的思维逻辑以及公司的文化氛围，与l公司与外军所在的公司都不一样。更搞笑的是行业H公司，今天这家公司做的好，老板去学习，明天另外一家公司做的好，老板也去学习。所以H公司的经营逻辑经常变，没有沉淀，没有形成自己的东西。也让下面的管理层和员工变得无所适从。虽然后来h公司的老板也挣到钱了，那是因为整个行业好。后来整个行业不好了，包括h公司在内的一大批公司全部死掉。
所以对标学习，对照学习，并不是一件容易的事情。一个是标的物的选择，另外一个是学习者自身的改变的决心。
如果我们从更宏大的视角来看，有两个案例，我觉得特别好。
一个案例是日本。日本当年全盘唐化，学习我们唐朝的文化，这个文化一直影响到日本至今。另外一次是全盘细化，全力学习西方先进的文明。日本的这两次对朝学习都是成功的。
另一个案例是我们熟悉的华为公司。华为公司曾经前后花费数十亿之巨向IBM学习先进的管理技术或企业管理运营流程。任正非任总，当时的说法是谁不接受，谁不全面接受，谁走人。只有这样的决心才能学好。
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