HR部门虽然不是业务部门，然而在企业中的定位却不低，甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门，换句话说，企业要想做大做强，一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意，忙于事务性的人事工作，未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上，发挥出应有的推动企业发展的作用？我写了这个系列来探讨一二。
HR们不只在企业内部忙，还忙着参加各类培训，如果要说国内企业中哪类人最热衷参加外部培训，HR一定是首选。总是能看到HR们奔波于各类会场，有些是政府部门要求的，有些是老板安排的，有些是自己参加的。那么，HR参加了这么多培训，究竟有没有效果？
一 HR热衷的8种培训
HR热衷的培训似乎非常多，大致可分成8种类别：
一是政策操作类。国家、地方制定了很多企业人事相关的法律法规，比如招退工、社保及公积金、劳动纠纷处理等的政策及操作，再比如《劳动法》、《劳动合同法》中的大量规定，这些都是HR日常工作所必备的，企业人事政策的完善也离不开HR这方面知识、技能水平的提升。参加这类培训可以说是HR最大的刚性需求，也能给企业带来必不可少的价值。
二是专业技能类。指与人力资源管理相关的专业技能，相比基础人事工作更能够体现出HR的专业价值，比如招聘、考核、薪酬、培训、工作分析、人才测评、企业文化、人力资源规划等。这类培训占用了HR最多的时间和精力，但似乎也是问题最多的一类培训，因为总体上并没能给企业带来预期的成效。
三是通用技能类。指通用的办公技能，比如办公软件、公文写作、英语、演讲等，可以让HR的工作锦上添花。虽然这类技能实用性很高，但HR常常走进误区：学习复杂的Excel技巧，不如掌握HR软件；学习过于花哨的PPT技术，不如花精力将内容打磨得更加丰富、更有逻辑。这类培训其实浪费了HR很多无谓的时间。
四是管理创新类。关于企业管理的创新层出不穷，但奇怪的是学习这些管理创新的重担几乎都落在了HR身上，比如和考核、目标管理有关的BSC（平衡计分卡）、EVA（经济增加值）、OKR（目标与关键结果），和员工激励有关的股权激励、事业合伙人、积分制，和HR进化有关的能力素质建模及测评、人力资源三支柱，甚至不算是HR领域的IPD、阿米巴。HR们连日常工作尚且疲于应付，还要学习一堆新事物，结果可想而知。
五是标杆学习类。国内企业除了喜欢赶管理创新的时髦，还喜欢追风知名企业，既然很有需求，于是市面上就有了各种各样的名企解读培训、名企游学，HR们乐此不疲，企业也恨不得将名企的东西照搬后就蜕变了。还有一类特殊的标杆学习，利用名人效应，最大特点也是赶时髦，比如罗辑思维、混沌大学、湖畔大学、樊登读书等，热闹非凡，能留下什么就只有HR自己知道了。值得一提的是，很多企业的老板们往往也是标杆学习类培训的拥趸，这就很值得思考了。
六是个人考证类。HR们为了个人的职业发展，也会选择一些考证学习，比如HR职业资格考证、心理学考证、学历深造等，各类国际证书就更多了，比如IPP（国际绩效改进师）、IPMA-CP/CS（国际高级人力资源管理师/专家）、NLP执行师等，近几年还冒出越来越多的中外合作办学的非学历培训。个人深造无可厚非，但沉迷于镀金、人脉甚至耽误了工作投入，就是很不好的风气了，于企业无益。
七是管理能力类。HR晋升为管理者后需要提升管理能力，比如沟通技巧、时间管理、工作计划、团队分工、人员培养、部门间协作、战略思考等，这能帮助HR从专业人员转型为管理者，从而在更高层面上推动企业HR管理的提升。然而这类培训的普遍问题是技巧有余而体系不足，很难为企业输送成熟的HR管理者。
八是传经布道类。上述培训都是HR作为培训对象，有些HR则成为培训讲师，将自己所学和工作经验分享给其他HR。同为HR，相互学习很容易有代入感，能够起到不错的效果。然而有不少HR心态发生了变化，自认为有所成就，急于出书立传，开始故步自封，这就很成问题了，甚至会给其他HR带来负面影响。如何判断这类培训是否有价值呢？如果作为培训讲师的HR一味吃老本，不能在与其他HR的交流中不断提升，沉迷于“传经布道”的状态，能带来的价值一定有限。
看到这么多面向HR的培训，是不是有些震惊？难怪市面上有这么多HR相关的培训，好像还都人满为患。那么问题来了，HR哪来那么多时间？他们在忙些什么？
二 HR在企业内忙些什么？
HR热衷参加培训，是因为专业能力严重不足，更是因为不知道怎么做。很多HR是半路出家，误打误撞做了HR，没有人教，只能自己摸索。就算是HR专业毕业，大多也只是对“六大模块”了解个皮毛，到了企业实际场景中几乎也是从头学起。
在国内企业中，HR最主要的工作有六类：
基础人事：录用、退工、社保及公积金、人事档案管理、编写员工手册等，这些是HR最基础、常见的工作。但也有很多企业将部分人事工作外包，那么HR连这些基本工作也接触不到了，多少也减少了HR的存在感。
招聘：在很多企业中，招聘可能是占用HR最多时间的工作了，常听到HR抱怨时间都花在了招聘上，没时间做其他事。但就连招聘，能做到很专业的也很少，中高级人员的招聘就更勉为其难了。
员工关系：员工谈话、团队活动、劳动纠纷处理等，很多企业还突出了企业文化工作。这部分工作虽然不多，却最能体现出一家企业的管理软环境、人性化管理，对企业非常重要，但一般只有经验丰富的HR才能胜任。
薪酬福利：考勤及加班管理、工资（含补贴、年终奖等）核算、福利管理等，制造企业还包括工时定额的确定、工时统计。有些企业由财务部门承担这部分工作，理由是不希望透露薪酬信息，那么HR就真的只是人事了。至于薪酬设计，比如岗位价值评估、薪级薪档、薪酬结构、调薪机制等的规范和优化，需要很高的专业要求，似乎经常与HR没什么关系，就算勉强做了，也做得漏洞百出。
培训：基本就是联系外部讲师，组织员工参加培训，有的还会组建内部讲师团队。绝大多数企业未能将培训升级为人才培养体系，就算设立了所谓“培训中心”、“企业大学”，也是形式主义居多，并没有太多改善企业的人才短缺问题。
行政管理：这部分工作本不属于HR的范畴，但国内企业普遍将行政与HR合并，因此也成了HR的主要工作。有很多HR是做行政出身，转型做HR后，在专业知识与技能、管理思维方面有很多欠缺，如果不能补上，则会严重制约HR工作的开展。
可以看到，上述六类工作中，中间四项都是HR六大模块中的，还有两个模块呢？国内企业的人力资源规划普遍很薄弱，很难上升到企业中长期发展的高度。至于绩效管理，则存在很大的反差，有些企业的HR花了大量精力在考核上，有些企业则几乎没有实施考核。但不管怎么说，大多数HR对绩效管理的理解仍然停留在考核的层面上，和薪酬挂钩，没有办法在绩效改进上做更多的事。
三 外部培训能改善HR的工作吗？
不能说HR参加的这么多培训都没有意义，但盲目地赶场参加太多的培训，肯定是没有必要的。要判断是否有意义，就要明确标准，我认为应该有两个标准：其一，效用不是针对HR个人而应针对企业，即最终要对企业有帮助；其二，不是单纯看课程本身好不好，而是看企业HR工作是否有系统提升。
这里选择四个指标进行判断（见下表）：
拿来就用：指培训内容直接就能用于工作中。政策操作显然都是必备的知识，专业技能、通用技能、管理能力中的一部分也可以拿来就用，标杆学习中的个别成功经验也可以直接借鉴。
学习方法：指可以学习到方法，但要想用于本企业还需要转化、再设计。政策操作中有些需要根据企业实际情况，需要HR学会方法后进行推进。通用技能中有很多过于复杂、华而不实的内容，需要有所筛选。专业技能、管理创新、管理能力则需要与实际工作紧密结合，制定计划进行系统改善。
拓宽视野：指能够激发新的思路，或者进行知识储备。管理创新、标杆学习都能够帮助HR跳出原有思维，建立新的知识架构。
改善工作：指将所学内容用于本企业，并系统地进行提升。除了政策操作能够直接用到HR工作中，其他各项能否改善工作，都受到关键因素的影响，因此处于未知状态。专业技能的关键在于结合实际有序优化，需要成体系，而不是将学到的碎片想当然地应用。通用技能的关键是务实应用，就是根据需要加以应用，要务实。管理创新的关键是适合企业，不适合的话再好也不要跟风。标杆学习的关键是经验转化，不能全盘照搬，而要消化吸收、合理借鉴。个人考证的关键是学以致用，HR个人不是单纯为了深造，而要能够将学习与工作相结合，全面提升个人工作能力。管理能力的关键是实际应用，学一堆技能表面看起来充实，实则无用，需要已经成为管理者的HR结合工作切实提升管理能力。传经布道的关键是学习心态，不能因为成为培训者而飘飘飘然、觉得已经功成名就，而要保持空杯心态，利用分享的宝贵机会不断学习。
除政策操作外的7种培训只有具备了关键因素，才可以在“改善工作”打勾。如果一类培训能够打到3个对勾，则可以认为对企业有价值，可以允许HR投入主要的时间和精力。另外，个人需求这项指标只作为参考，不直接用于判断。
通过上述分析，我们可以深入了解如何评价8种培训对HR工作的效用，从而可以帮助HR更好地规划所参加的培训，将培训从HR个人行为上升为企业行为，真正帮助企业改善HR工作。记住三句话：一是企业要知道自己要什么、最缺什么，二是制定HR工作改善计划后再选择培训，三是对培训后的应用进行统一管理。如果能够做到的话，企业可以放心地让HR去赶场参加培训了。
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