小公司要是干和大公司一样的事，肯定干不过，因为在品牌、资金、资源各方面，小公司跟大公司根本拼不起。所以，小公司必须从大公司没看到或者看不起的地方起步，才有可能做大，才有可能颠覆。
就是当你面对强手的时候，一定不要按照它的节拍跳舞，按照它的节拍跳舞你就死定了。你要想办法通过反向思维，通过逆向操作，在用户体验和商业模式上创造一种新的游戏规则。
乔布斯做iPod，实际上是打了一场侧翼战，避开了当时主流竞争对手的主战场，通过微创新，达到了颠覆市场的目标。
有人说，乔布斯善于创造需求，我觉得这是扯淡。没有人能够创造需求，对音乐的需求是人类与生俱来的，乔布斯所做的，只不过是通过iPod把听音乐的体验做到了极致，满足了人们的需求。
乔布斯的战略不是大跨步的战略，而是一步一步地走，每一步都是在不断地捕捉当前的用户需求和市场状态。
当你进入一个未知领域，刚开始一定是摸着石头过河，什么都是未知，你得凭着自己的经验和直觉去把握每一步。对于苹果来说，这种直觉和经验就是做1亿部iPod所积累的经验，以及它多年来做苹果电脑时积累的失败教训。
iPod之所以能够流行，首先在于它一流的设计，跟其他MP3相比，iPod鹤立鸡群。再一个微创新，是里面的东芝小硬盘，号称可以存储1万首歌，一辈子都听不完。从iPod开始，每一个微小的创新持续改变，都成就了一款伟大的产品。在iPod中加入一个小屏幕，就有了iPod Touch的雏形；有了iPodTouch，任何人都会想到，如果加上一个通话模块打电话会怎么样呢？于是，就有了iPhone；有了iPhone，把它的屏幕一下子拉大，不就变成了iPad了吗？
过去，不少人有一个观点，认为从底层做出来的原创才叫创新，觉得做出核心来很重要，在核心上做什么反而不重要。但是，他们不明白，在某种程度上，壳比核还重要。用户体验好不好，都体现在壳上，都反映在你在核心上做了什么。苹果从2001年开始推iPod，这种满大街都是的MP3播放器并没有什么核心技术，但是苹果持续多年在壳上下功夫，追求极致，创造出一流的用户体验。
做好产品服务消费者才是根本，用谁的技术、用什么技术都是手段而已。
有两位大师，一位是艾·里斯，一位是杰克·克劳特，他们合著的《定位》是市场营销领域的一部划时代的著作。他们后来提出“品牌再定位”的理念，写了一系列的书，其中有一本叫作《营销战》（Marketing Warfare），有人翻译为《商战》。这本书是值得创业者好好读的，里面讲了很多以少胜多、以弱胜强的案例。我从里面总结出来一个感悟，就是颠覆的力量从来不是来自于主流的、热门的市场，而是来自于边缘地带
所以，遇到创业者，我都强调一点，不要满脑子想着做平台，而是要找一个大公司看不到的角落，给用户解决问题。平台是大公司玩儿的事情。颠覆要的是微观力，而不是平台力。平台是产生不了颠覆力量的，大公司之所以能够成为平台，是因为它在解决用户问题的过程中把规模做大了，自然就变成了一个平台。而对我们这些没有资源、比较苦逼的创业者来讲，真正的颠覆力来自微观的地方，来自侧翼，来自边缘，来自把资源聚焦在一点上追求极致。
《创新者的窘境》《柔道战略》和《定位》
无论是互联网里刚刚起步的创业者，还是面临互联网挑战，准备进行转型但不得法的传统企业家，我认为有几本书值得反复去读。
要找到自己的定位，找准自己的定位，然后像一把锥子一样，先在人们脑子中占据一个位置，而不是先去扩大市场份额。
第一层含义是免费。我不挣老百姓的钱，但免费可以为我带来最大的市场份额，可以为我带来忠诚的用户群，带来品牌的知名度与价值。第二层含义是自在、便利。无论做软件还是做服务，都应该让人感到网络生活的自在、便利。第三层含义是自由。在互联网上，你要放开了去想去创新，想到了就去做，而不模仿他人。
互联网把微处理器、网络带宽和存储融合在一起。在技术革命推动下，这三者的成本都在以惊人的速度降低。互联网不仅整合三者，而且以极低的成本接触到了数以亿计的海量用户。
在以这种免费服务汇聚了巨大的用户量之后，总有办法在海量用户基础上构建一种新的商业模式。这种模式不是我们发明的，实际上已经被中国互联网证明了。
互联网的商业模式主要是两种：一种是广告，一种是增值服务。
在新浪上免费看新闻，新浪给你推送第三方广告；你在谷歌上免费搜索信息，谷歌给你推送第三方广告。这就是说，享受免费服务的用户不用掏钱，另外有人为免费服务埋单。
互联网的另一种商业模式是增值服务，也就是为少部分用户提供多样的、个性化的收费服务。但无论是广告模式，还是增值服务模式，都有一个重要的前提，那就是海量的用户群。所谓海量，是至少要达到上亿的用户规模。
只要是在互联网上每个人都需要的服务，我们就认为它是基础服务，基础服务一定是免费的，这样的话不会形成价值歧视。就是说，只要这种服务是每个人都一定要用的，我一定免费提供，而且是无条件免费。增值服务不是所有人都需要的，这个比例可能会相当低，它只是百分之几甚至更少比例的人需要，所以这种服务一定要收费。
“硬件免费”，并不是零价格，分文不收，亏本赚眼球，而是零利润。如果一部智能手机的成本是2 000元，而让用户在两年内通过智能手机购买某一品牌的服务。超过2000元即可
传统厂商向互联网转型，最容易忽视用户体验。传统厂商做生意，都是一锤子买卖，通过策划卖点、投放广告、渠道推广等，不管怎么吹嘘，都是把货卖出去，把钱收回来，之后再也不愿意跟用户打交道了，因为用户一来不是换货退货，就是要修理，都是要增加成本的。但是，在互联网时代，你把产品卖给用户，你跟用户之间的关系才刚刚开始。因为产品本身不赚钱，甚至亏损，所以你得靠互联网服务赚钱。这个时候，你会希望用户最好天天泡在你的产品上，用你的服务越多，你的收入就越多。如果你的用户体验不好，他们就会很快流失到别人那里去。这时，你会发现用户体验变得越来越重要了。
所有的电影、所有的秀能不能成功，在于能不能给你一个巨大的情感冲击
用户拒绝产品的唯一理由是跟你无法共鸣，看了半天不知道它有什么用。今天QQ已经做得很漂亮，但是第一版却很简陋，功能也很少，而它确实解决了中国当时年轻人缺乏沟通工具的问题。
虽然我们做产品时候，应该全方位系统性思考，应该考虑得面面俱到，但思考完了，要在众多的功能中找到一个点作为突破口。再大的市场也需要一个针尖一样的点做切入，所有成功的产品都要找到一个点，把有限的资源聚焦到一个点上，才能形成压强。
其实一个东西，最后你选择它，不是因为做得漂亮，而是因为做得特别简单，特别好用，这就是核心
在进行微创新的时候，很重要的一点就是不要老想着做平台。无论是创业公司，还是转型互联网的传统企业，最忌讳的就是一上来就冲着宏大的平台化思维做，因为用户不会因为你做了一个平台就接受你的产品。
你觉得苹果的iPod、iPhone还有iPad有什么高、精、尖的技术突破吗？其实没有，但苹果把现有的技术以一种新的方式整合在一起，呈现在用户面前，提供了一种完全不同于视窗系统的全新体验。
有两点很关键：第一从小处着眼，贴近用户需求心理；第二要小步快跑，快速出击，不断试错。我把这两点称为互联网上的“微创新”规律。
所以现在互联网讲究的是用最低的成本、最小的规模、最快的速度去尝试一个粗糙的东西，快速拿到市场上去试，市场好就趁热打铁，乘胜追击，不好就赶快换方向。
不管产品做得多粗糙，只要有核心功能，就要尽快把它放出去，让用户去用，让用户去骂。你要经常看看用户有什么反馈
微创新不在乎做很多功能，而是一定要找一个点，把有限的力量聚焦在一个点上才能形成突破，就是所谓“压强原则”。
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