1.1 企业数据指标的360°管理
一个企业不仅要随时监控自己的数据指标，还要看行业的、竞争对手的、上游企业的和下游企业的数据指标。如果本企业已经在国内行业领先，就要开始着眼看世界领先的企业，如果已经世界领先，就看可比的跨行业领域中的优秀企业；如果在各个指标上都已经是第一了，那就看如何不断地超越自己的最佳指标。
对标管理的核心思想是不断学习，寻找差距，根据企业的实际情况，不断优化自己的经营和管理活动，提高企业的经营和管理效率。优秀的企业自有其优秀的道理，在指标上的对比能够直接体现出来，通过研究优秀标杆企业的方法，让企业在学习中进步、在模仿中改善，并通过创新使公司健康发展。没有对比，就不知道自己到底有多好，或者到底有多差。当利用数据化的指标进行对比的时候，企业就能够看到问题所在，进行自我反省。
对标管理是一个过程而不是结果。对标的目的是为了学习优秀的方法和思想，并不一定完全按照标杆企业的做法来实施。不同企业的环境不同，条件也不同，包括文化氛围、人员结构、业务结构等都有很大的差异，无法完全照搬。结合企业自身情况，有选择地学习标杆企业的做法，用数据指标来对比差距，是企业发展中的过程优化方法，死板硬套肯定是行不通的。
对标管理要把长板对标放到首位，而不是过度强调短板。完美的企业是不存在的，而企业的赢利能力和持续发展往往是让自己的长板更长，短板只要不制约公司发展即可。一个企业擅长研发设计和营销，那就把生产和物流外包给其他公司去做，比如苹果的模式；有些企业擅长生产，那就给其他企业做代工，比如富士康。每个企业擅长什么，要在自己所擅长的领域与其他企业做对标，防止在自己的长板上被超越，要在自己的长板上学习别人的长处，让自己的长板更长。过度聚焦于短板就会发现，大量的资源投入到产出比更低的地方是不划算的。企业间的竞争往往是谁的长板更长而取胜，而不是对比企业的短板而取胜。一个消费者选择一个品牌的产品，更看重的是该产品的长处，看重该长板能够为消费者带来的价值。
上下游的对标管理是非常重要的，就象两个人携手走路，一个人走得快了，走得慢的人就会成为累赘，企业上下游合作也是这样的道理，如果上游企业发展速度快于我们企业的发展速度，他们必然会选择与其他企业合作，从而满足自己发展速度的业务需求；如果下游企业发展速度快于本企业的发展速度，也会因为我们达不到下游企业的要求而被淘汰出局。
1.2 对标数据是情报监控的关键数据
标杆研究的另外一个重要目的就是寻找对标数据。对标管理是评判自我的一种有效方式。企业在埋头做事的时候也要抬头看路，看清未来的道路和方向。中长期发展战略是一种用未来目标引领企业沿着一条道路有效发展的方式，如果不做战略规划，随波逐流，让企业失去方向感是一件非常可怕的事情，当企业实现了增长，自我感知良好，但跟其他优秀的企业一对标，发现自己已经落后很多。所以没有对标，就不能自我感觉良好。
有太多的企业，特别是处于信息相对封闭的三四线城市的企业，其本身做得很好，也很赚钱，忽然有一天发现自己的企业不赚钱了，客户都选择其他公司了，或者都发生了重大的转型，然后才意识到自己需要调整，这个时候已经来不及了。
如何搜集外部企业的数据指标？
有很多的方法研究一个企业并获得该企业的相关经营指标，对于上市公司，除了关注上市公司的财务报表之外，还可以通过上市公司股东大会上企业高层给股东会提交的公司发展战略报告、未来投资计划等相关的材料，如果条件允许，则可以成为上市公司的小股东并积极参加公司的股东大会，从而获得更多企业相关指标。
如果是非上市公司，则需要研究该企业所有对外的宣传资料，包括其招商资料、招标资料，必要时参加该企业对外的一些会议，了解公司的进展和对未来的看法，并从公司的治理结构、法人结构、融资、投资等各种活动中把握该公司的发展动向。
当然，也有其他的非正式渠道，比如同学会、招聘会、人员面试、销售人员交流、投资机构等各种方式来获取企业相关的资料。
企业信息的采集和对标数据的整理需要用心，另外也需要专业和有效的方法，必要时企业可以将该类信息采集的服务外包给专业的公司来完成，比如每周收到目标公司研究报告。
1.3 数据指标的常规分析方法和思路
企业对标管理中首先要选择对标的数据指标。选择时首先要考虑的是对比的目的，明确为了什么而对标，然后考虑用什么样的指标来对标，再根据对标管理的需求去采集相关的数据，进行深度分析。
对标管理的目的可以有以下四类：一是保持在竞争中的领先性；二是寻找差距以及弥补差距的方法；三是探寻企业创新发展的方法，开拓企业改善管理的思路；四是专项指标的对标。
第一类是企业发展过程中，特别是处于激烈市场竞争中的企业应该建立的定期的、常规的对标数据采集和分析工作。企业为了保持在市场竞争中的相对地位，需要定期了解行业内各企业的发展情况，市场占有率情况，以及各企业在市场上重大的营销活动。这是刚性需求，因此也衍生了很多专门从事行业数据研究的公司，包括在快消品领域的ACNielson，家电领域的Gfk，汽车领域的JDPower，在中国市场中的中怡康，在大宗商品领域的慧聪、卓创等。有些比较活跃的行业协会也会为本行业内的企业提供数据采集和发布服务，避免行业内企业信息不对称下的盲目投资。
第二类目的是寻找与先进企业的差距，并寻找弥补差距的方法。在这个目的下，对标的目标企业可以是本行业内的，或者本行业内国际市场上的，也可以是跨行业跨领域的。而能够给自己的企业更多启发的是跨行业或者跨领域的，最容易模仿并实现改进的是本行业的、本市场范围内标杆企业。跨行业的做法不见得适合本行业或者本企业，需要认真鉴别和分析，有较高的试错成本，但收益也会更大，因为能够带来本行业内的创新应用。
第三类目的是探索性的，通过观摩同行或者优秀的跨行企业的优秀做法，在本行业进行创新应用，从而形成本公司超越竞争对手独特的能力。跨领域标杆学习时要注意其方法的适用条件，避免盲目，在不断尝试中获得突破。企业发展壮大后，企业需要有专职研究各种先进管理思想和管理方案的人或者部门，用来为公司发展提供管理创新，不断对企业存在的管理问题进行深入研究，对管理进行创新。
第四类目的是针对企业存在的核心问题，通过研究曾经解决过此问题的相关企业的相关指标，从而指导公司解决该特定问题。这种专项研究，可以是非常广泛的。比如，当发现广告费用产出效率不够有效时，可以通过媒体监测数据来研究某特定公司的广告费用分配方法，为本公司的广告费用分配提供借鉴。
设定对标管理目标是所有标杆研究的基础，标杆研究不是盲目地了解一个企业，而是从目的出发，收集相关的资料和数据，与企业自身的数据指标进行对比，并根据企业应用实践中对相对应的指标监测，监控新方案实施的效果。如果没有跟踪变化，也没有量化相关的指标，就无法佐证是否有效，也无法评定是成功还是失败。
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