对同样的文字或说法，不同的人会产生截然不同的反应。
比如，对“价值观考核”这五个字，有的人会觉得：哇，这么重视价值观，肯定是个优秀的公司；不仅注重短期业绩指标，还能注重一些无形指标，太好了！
从“学理”上讲，价值观考核这事，与中华文化“宗教、伦理、政治”三合一的传统一脉相承，颇有“礼治”的风范。那些能够把“价值观考核”这么复杂玄妙的事情搞好的公司，也确实令人钦佩，其能产生的价值也很大。
不过，另外一些人听到“价值观考核”这五个字，首先产生的是以下这些联想：
你要搞“宗教裁判所”吗？你要考核“姓社还是姓资”，“宁要社会主义的草，不要资本主义的苗”吗？你要搞文化大革命吗？你要搞“吃人的礼教”吗？
对于这些东西，我相信绝大部分人都会感到不寒而栗。有过亲身经历的人还心有余悸。但是，这些都是人类和中国历史上曾经实践过的、不折不扣的“价值观考核”。在某种程度上讲，终极的价值观考核经常都是靠暴力来执行的。
你的公司要的是这种价值观考核吗？
显然，绝大部分公司所说的价值观考核，说的并不是这种暴力的考核。他们所说的价值观考核，基本都是行为能力、行为规范的考核，而不是真正的价值观考核。而且，公司的暴力一般不会涉及生命安全，所以也不会那么令人恐惧。
不过，没有价值观考核之实，为啥要拿一个非常容易被理解为以暴力为后盾的概念来说事呢？究其原因，要么是不够敬畏价值观这事的复杂性，要么就是别有用心。
很多推崇价值观考核的人可能根本就没意识到价值观这事的复杂性。比如，同样一个行为，在不同的场景之下，其价值观含义是大相径庭的。那么以一个明确的行为来考核价值观的道理在哪里？但如果考核条目不明确，又有无法实施的问题。还有，如何在考核中区分“可见的行为”和“不可见的心”呢？有这样一句话：“淫字论事不论心，论心世上无完人；孝字论心不论事，论事万年无孝子。”应该是考核心还是考核行为呢？价值观这事水实在是太深了，走偏的几率太大。
别有用心的例子也有很多。传销公司的价值观考核及洗脑一般都做得很好。他们都特别真诚：“绝对不是为了钱”；“绝对是为你好”。这些传销公司都是真正“玩转价值观”的。
我对“价值观考核”这五个字有点抵触的一个原因是，这背后反映了很多领导人的急功近利：寻找经营管理方面的“伟哥”，希望“一招灵”。
另外一个让我有点抵触的原因是这种管理实践涉嫌利用了我们文化传统中的恶劣部分。
我们文化的恶劣传统之一就是不尊重思想自由。不尊重思想自由就不会系统性地、持续地产生知识进步和技术创新。价值观里有很大一部分都不是可见的。“价值观考核”与思想自由之间有着很强的对冲关系。有人会反驳说，我们可以把“尊重个性和自由”作为一个价值观来考核啊？如果你朝着这个方向走了，你就会发现不做价值观考核、不要求整齐划一才是“尊重个性和自由”的体现。
我们文化恶劣传统之二就是“君为臣纲”，“人治高于法治”。举个例子，某个企业的核心价值观之一是“敬业”。怎么考核“敬业”这个价值观呢？能做到996就是符合价值观，做不到就是不符合价值观。这叫价值观考核吗？这是毫不尊重员工权利的表现。这种价值观考核就是老板滥用私刑的工具。老板想让员工拼命干活这目的不邪恶。但是，以“价值观考核”这种高大上的方式来实现这样的目的，实在是太low。这种方式还不如“暴君”来得真诚，它只会产生大量的“虚伪”，假大空套盛行。
当然，即使我对价值观有一种抵触，我也不能一棒子把它打死。不然，我也是在做价值观考核。确实有一些企业在价值观考核的实践中，在一段时间内是相对比较真诚、表里如一、上下一致。其价值观考核的结果也更多用于成长而不是惩罚。这种“价值观考核”如果不叫“价值观考核”，换一个名副其实的名字（比如“行为能力评价”），我觉得还算是不错的管理实践。
但是要想实现这样的状态，其背后是一套严密的“立法”、“司法”系统。比如，如何产生广泛认可的条目？如何平衡股东与员工的利益？如何区分公德和私德，比如在公司里要不要考察对父母是否孝敬？谁来判断这些条目是正确的还是错误的，如何避免其成为“恶法”？如何与时俱进，不断调整这些条目？如果叫价值观考核，如何解释这些考核条目的不断变化，是你的价值观变了吗？如何确保那些考核实施人的公正性及智慧？如何对位高权重的人进行价值观考核而不仅是对中基层员工进行考核？如何尊重企业外部的法律？在走向国际化的时候，如何尊重其他国家的文化传统及法律体系？
有人会挑战说，你说不做价值观考核，但我们要塑造文化啊，你有什么其它的替代方法吗？
我的建议是不做“价值观考核”，而是将价值观融入行为能力要求及行为规范要求，把工作重点放在“行为能力发展及评估”、“行为规范宣传及评估”上。注意，我反对的不是“考核”。考核本身不是问题，企业也有考核的权利。把考核用在“行为能力”及“行为规范”上更合适，而不是用在“价值观”上。
对于价值观，企业应该有刚性的制度来明确价值观红线，比如中饱私囊、利益冲突等，一旦触犯就会触发严厉的惩罚（辞退甚至移交司法）。但在价值观红线之外，都是“行为能力要求”及“行为规范要求”；只要是不触犯价值观红线，员工就有在公司里面生存发展的权利。高于红线的灰色区域可以用“案例法”的方式来逐渐建立规则；更符合企业行为规范及能力要求的人会得到更多的发展机会等等。通过这样的管理实践组合，也可以实现企业最初的管理目的。
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