PMP-项目范围管理

项目范围管理：项目范围管理包括做且只做所需的全部工作。

    1. 产品范围----某项产品、服务或成果所具有的特性和功能；

    2. 项目范围----为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作；

    3. 产品范围决定项目范围， 项目范围服务于产品范围；产品范围衡量依据为产品需求文件，项目范围衡量依据为项目管理计划；

一、规划范围管理（规划过程组）：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程；作用:在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。

输入：

    1. 项目章程；

    2. 项目管理计划；

    3. 事业环境因素；

    4. 组织过程资产；

工具与技术：

    1. 专家判断；

    2. 会议；

    3. 数据分析；

输出：

    1. 范围管理计划：描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围（范围管理计划无范围，范围在范围基准中；范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的）；

    2. 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求（需求管理计划无需求，需求在需求文件中； 内容包括配置管理活动、需求优先级排序过程、测量指标等）；

二、收集需求（规划过程组）：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程；作用:为定义产品范围和项目范围奠定基础；

输入：

    1. 项目文件；

    2. 商业文件；

    3. 协议；

工具与技术：

    1. 数据收集：头脑风暴（大量创意、各种想法、畅所欲言）、访谈（直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密信息）、焦点小组（同职能、同一领域、有相似背景、主题专家(SME)、主持人引导互动式讨论）、问卷调查（受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析）、标杆对照（标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业、识别最佳实践、形成改进意见）；

    2. 数据分析：文件分析（分析现有文件）；

    3. 决策：投票（一致同意：每个人都同意、德尔菲---专家、匿名、多轮、趋同、消除偏见；大多数同意：超过50%、一般把决策小组的人数定为奇数；相对多数同意：相对多数，通常候选项超过两个时使用）、独裁型决策制定（一个人做决策）、多标准决策分析（决策矩阵、多种标准、评估和排序）；

    4. 数据表现：亲和图（分组， 分类）、思维导图（整合、反映共性与差异、激发新创意、脑图）；

    5. 人际关系与团队技能：名义小组（促进头脑风暴、投票、优先排序、5分制、数轮，支持人）、观察和交谈（“工作跟随”、难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求）、引导（与主题研讨会结合使用、跨职能、不同部门、协调相关方差异）；

    6. 系统交互图：（拓扑图、可视化）；

    7. 原型法：（支持渐进明细的理念。例如:故事板，能减轻返工的风险。 步骤(反复循环):1.模型创建、2.用户体验、3.反馈收集、4.原型修改---可能需要走变更流程）；

输出：

    1. 需求文件：描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求；

    2. 需求跟踪矩阵：把产品需求从其来源连 接到能满足需求的可交付成果的一种表格；

三、定义范围（规划过程组）：制定项目和产品详细描述的过程；作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

   ※ 从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

输入：

    1. 项目章程；

    2. 项目文件：需求文件；

工具与技术：

    1. 数据分析：备选方案分析；

    2. 决策：多标准决策分析；

    3. 人际关系与团队技能；

    4. 产品分析：把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果；

输出：

    1. 项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围（项目范围说明书详细描述了项目的可交付成果，还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识；为了便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围）；包含：产品范围描述，可交付成果，验收标准，除外责任；

四、创建WBS：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。作用：对所要交付的内容提供架构。

    1. WBS (工作分解结构)组织并定义了项目的总范围(项目范围说明书只定义范围，没有组织范围)；

    2. WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作；

    3. 100%工作原则；工作包80小时；不宜过细分解；有明确责任人；

输入：

    1. 项目管理计划；

    2. 项目范围说明书；

    3. 需求文件；

    4. 事业环境因素；

    5. 组织过程资产；

工具与技术：

    1. 分解；

    2. 专家判断；

输出：

    1. 范围基准：项目范围说明书，WBS，WBS词典；

        1）工作分解结构（WBS ）：是把项目可交付物和项目工作逐步分层分解为更小的、更易于管理的项目单元的过程，它组织并定义了整个项目范围；

        2）工作包：WBS 最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础；

        3）WBS 字典：是在创建工作分解结构的过程中编制的，是工作分解结构的支持性文件，用来对工作分解结构中的控制账户和工作包做详细解释；

五、确认范围：“客户”或“发起人”正式验收已完成的项目可交付成果的过程。作用：通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果验收的可能性。

输入：

    1. 核实的可交付成果；

工具与技术：

    1. 检查；

输出:

    1. 验收的可交付成果；

    2. 变更请求；

六、控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。作用：在整个项目期间保持对范围基准的维护；确保所有变更请求、纠正措施、预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。

输入：

    1. 项目管理计划；

    2. 需求文件；

    3. 需求跟踪矩阵；

    4. 工作绩效数据；

    5. 组织过程资产；

工具与技术：

    1. 数据分析：偏差分析，趋势分析；

输出：

    1. 工作绩效信息；

    2. 变更请求；

    3. 项目管理计划更新；

    4. 项目文件更新；

    5. 组织过程资产更新；

范围蔓延：未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大；

镀金：项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动；

范围潜变：指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败；

来自团队内部原因造成的范围蔓延称为“镀金”；来自团队外部原因造成的范围蔓延称为“范围潜变”。