刚好公司刚完成一次空前大规模的组织变革，因为深度参与到这个项目中来，所以感触还是特别深刻的。
本次组织变革是历史最长、参与人数最多、讨论最充分、公司管理层最投入、调研最充分、流程最完整、宣传最到位的一次。
我们经过3个月的时间，共有全公司1/3的员工参与到本次组织变革中，共开展了2次3天3夜的“三板斧”共创，预沟通达50多次，公司管理层都非常重视，非常舍得投入。本次基本按照“定目标、照镜子、定战场、定组织架构、定管理者、宣贯”的思路来。
这个过程中，我总结了几个小点：
1、不为变而变，一切基于战略目标做调整
我们组织这次变革的时候寻找了多家外部机构，每次沟通之前，外部辅导机构最核心的一个问题就是希望通过这次的共创，希望达到怎样的目的，除了问及公司的ceo，还有公司多个高层。通过反复沟通，对其目标。在第一次三板斧的时候，其实我们有时候也会掉进“为变而变”的怪圈，但是最终通过与辅导机构、高管们、团队互评等方式，最终得到了我们想要的结果。
的确，所有的组织变革，架构调整，都必须要基于战略目标。
2、激发团队的活力，上下同欲
以往，我们公司的组织变革都是从上至下的，但是这次有一次很大的突破，就是至下而上。除了中高层管理者，还把公司基层管理者、高潜人员都卷进这个项目中。
在这之前，我们还做了很多的工作，如高管访谈、小组脑暴会、参与人员预热会，一方面是和大家同步背景、规则、另外一方面就是激发大家的积极性， 以达成上下同欲的目的。
重头戏其实在我们3天3夜的三板斧共创，晚上指导老师有一些技术和方法论的输入，然后通宵做共创作业，白天汇报展示成果。这几天，参与同学3天累计睡眠时间不足10小时，有一些同学靠速效救心丹续命。虽然整个过程很长很简单，但是我觉得还是值得的。有一个很惊奇的发现，在整个组织变革、组织调整完成后，我们还做了组织能力的调研，发现整个公司的认同感、战略的明确性较去年和前年都高出30%。
3、明线是组织变革，暗线其实是看人
我们本次是基于公司未来1年、3年战略来制定组织架构，把目标、战场、重要战役都聊得特别明白，有部分团队经历了3天3夜的三板斧后，回来直接可以调整组织，投入到新的作战状态。但公司其实也是通过这次的组织变革，按这么多人的共创，也是观察团队到底谁能胜任该岗位，谁的潜力很大，多给机会，谁的潜力较少，要削减他的权力。
组织变革、架构调整后，我们也做了一波任命，通过满满的仪式感，让管理者清晰自己的身上的使命。
4、环环相扣，这是一个系统工程
从项目确定、选择合作机构、目标对齐，团队背景目的培训、预热、分组、与机构沟通、后勤安排、三板斧、同行对标、数据获取、流程讨论、培训内容敲定、组织架构调整、全员公示、架构调整宣贯会、权限调整、收集调研反馈等等，每一个环节都真的是环环相扣、可能一个环节没有做到位，会影响后面很多的环节。我们这次整个项目组也特别重视，每个人都全程投入，项目也收获到高管、员工的好评。
感受：做一次组织变更实属不易，但是互联网公司，唯一不变的就是变化。没有一成不变的市场，所以也绝对不会有一成不变的组织。
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