4月21日，国家发改委宣布废止2006年颁布的《食盐专营许可证管理办法》。该管理办法的废止意味着食盐审批权从中央下放至地方，是契合国务院“简政放权”的精神，也可以视为盐业改革的信号，或是为下一步食盐专营模式的改革铺路。该消息引起了社会各界广泛关注。
案例背景
在各方猜测中国将要废除实行了几千年的“盐业专营”之际，中国盐业总公司（以下简称“中盐集团”或“中盐”）声明解释称，国家对食盐实行专营管理的依据是《食盐专营办法》，由国务院发布，为国家法规，而《食盐专营许可证管理办法》是部门规章，废止该办法并不是废除食盐专营。中盐方面所言非假，事实上早在2008年，国家盐业管理职能由国家发改委调整到工业与信息化部，对食盐专营许可证的管理相应移交。新一届中央政府组建后，工业与信息化部已将其食盐专营许可证的管理权相继下放到省级管理。在此背景下，应工业与信息化部要求，国家发改委刊发第10号令，废止《食盐专营许可证管理办法》。也就是说，废止的管理办法本身就已没有存在意义。当了解到废止《食盐专营许可证管理办法》后随之而来的并不是可能会增加的市场机会和市场竞争，谴责中盐集团垄断暴利经营却亏损的舆论突然越来越强。
公开数据显示，国内食盐出厂价在每吨470元（十年来一直未变），而2005-2011年国内食盐零售价平均价格从2元/公斤上涨到3.23元/公斤。终端零售价是出厂价的4-7倍。目前食盐零售价都在每吨4000元以上，中间利差能达到8.5倍以上。与此同时，中盐集团的经营业绩却一直下滑，其2012年营收达273亿元，但利润仅有2.2亿元，利润率不足1%，2013年前三季度甚至亏损超过4.2亿元，其间还获得政府财政补贴数亿元。不仅如此，十年间中盐集团还数度举债，2007到2013年发行企业债券及短期融资券等债务融资工具共计55亿元。
垄断经营、产品暴利与经营惨淡、大肆举债形成了鲜明对比，其中折射出的是中盐总公司对自身风险认识不足和相应管控不善。通过梳理中盐总公司十年战略举措与风险衍变，可以从中探索企业生命周期中应重点关注的风险及应对策略。
案例评论与分析
生存危机与做大做强
成立于1950年的中盐，原名为中国盐业公司，现为国务院国资委监管的国有大型企业，在112家央企中排名第67位。目前中盐的主要任务之一就是承担全国食盐专营的生产经营任务，确保全国合格碘盐的供应。而早在十一年前，中盐还处于发展期，面临的风险主要为重组合并风险、政策风险等外部风险和产业结构风险、战略风险等内部风险。
这里的重组合并风险，并不是指中盐在自身业务拓展、兼并重组资产过程中面临的风险，而是在央企调整重组大潮中被重组合并的风险。当时国资委刚刚挂牌便宣布启动央企调整重组工作，提出要培育和发展30-50家具有国际竞争力的大公司大企业集团。而中盐当时的资产规模仅有37亿元，如果不发展壮大，可能就会被重组。
另外，还有一方面的风险一直让中盐领导人夜不能寐，即监管部门可能调整食盐专营政策，逐步放开食盐市场。中国食用盐制度的改革是大势所趋，现在不仅民营企业不能介入，就是国有企业也不准介入。十几年来，国家有关部委对我国盐业体制改革先后制定了六个方案，这些方案由于复杂的利益关系都停下来了，但是中盐非常清楚，如果有一天一旦食盐专营废止，中盐产业结构仍然单一——只有食盐业务——就是把自己逼向死角。与其坐等还不如在专营制度未废止之前将得益于专营的收益用于寻求发展。
外有食盐专营改革和被重组合并的压力，内有产业结构单一的现状，中盐领导人综合考虑，提出发展期企业惯常采用的进攻型战略：“两步走”发展目标，即要通过两个3至5年把中盐总公司建设成为世界级盐业企业，做大食盐专营、制盐生产和盐化工三大业务。第一，食盐专营业务战略目标是：第一步达到食盐产量260万吨，在全国食盐市场占有率达到21%；第二步达到食盐产量350万吨，占全国食盐总消费量一半左右，食盐市场占有率达到1/3。第二，制盐生产方面盐产
量超过1500万吨，达到世界最大规模。第三，依托丰富的盐矿资源优势，进入下游盐化工行业，打通产业链。
中盐采取这样的发展战略是具有远见和魄力的，主业扩张和相关行业拓展也并非冲动和盲目之举。这也能从下面的数据得出：2009年底，中盐总公司提前完成“两步走”，主要经济指标完成或超额完成发展目标。2003年底至2009年底，总资产规模增长了7倍多；营业收入增长了4.4倍；盐产能成为世界最大盐业企业之一；盐化工业务从无到有，产能总吨位达到400万吨，跻身中国基础化工行业前十。与之形成鲜明对比的是，2005年有9组18家中央企业联合重组，中央企业减少到169家。
扩张、再扩张后的风险转变
通过五年的时间，中盐大大提高了营业收入水平，行业地位显著提升，担心被合并和重组的风险得到较大缓解，至少在短期内不会发生。但是中盐并没有因此放缓脚步，担心自身规模不大始终像是悬在中盐头顶的达摩克利斯之剑，发展便被作为第一要务排在首位。
然而更加快速扩张的过程也是风险积聚和转变的过程，其实经过2003年至2009年的规模扩张战略后，新的风险已经显现。中盐总公司在制盐板块方面，由于工业盐市场供大于求、竞争激烈，2004年至2006年价格持续下降，导致毛利率水平下降；在盐化工板块方面，因为过快、供大于求，部分盐化工产品价格一直保持低位。与此同时，2009年前三季度，中盐总公司净利润降至0.36亿元，中盐随时都会出现资金短缺的问题。
如果说十年前中盐管理层担心的风险是生存和被重组，那么十年后，由于扩张太快，经营能力、融资能力和管理能力等配套能力没能跟上，中盐又不得不面对更加难以调和的风险。1．极速扩张背景下项目投资盲目，可研报告沦为“可批报告”
新的风险涌动并没有引起中盐的足够重视。秉承着做大做强才能生存，中盐进一步极速扩张。2009年底，中盐新一轮“两步走”战略规划已出台，即力争再通过两个五年的努力，实现主要经济规模指标再翻两番，资产突破1000亿元，进入央企千亿元以上规模的第一方阵。而进入第一方阵的举措之一就是继续加大在盐化工领域的投资。
中盐这一战略举措无疑是盲目的。完整的对外投资流程应该包括项目立项与尽职调查、可行性研究报告、初步设计、详细设计等一系列研究论证阶段。我们没有理由相信作为大型国有企业的中盐集团在投资项目论证过程中，没有开展尽职调查、没有在可研报告中提到如上所述的全国盐化工产能过剩，盐化工产品保持低位等现状。然而，诸如武阳盐化30万吨盐硝联产项目、雅布赖盐化离子膜烧碱项目却一个个悄然开展了。这足以说明，中盐投资项目可研报告并没有对当前面临的内外部环境进行充分分析，并基于此全面识别曝露可能面临的内外部风险。可研报告中更多的是描述项目完成后所带来的经济效益、社会效益，而并未涉及基于风险存在的情况项目实现这些效益的几率。这样的可研报告并不能有力地支撑领导决策，也就沦为了可批报告。
投资风险揭示不足、投资项目仓促上马，导致中盐涉足的领域面临产能过剩的尴尬境地。产能过剩后，产出来卖不掉亏损就是不可避免的了。随之而来的则是沉重的负债压力及偿债压力。
正如中盐当时的债务募集说明书上反复提示的，中盐面临一系列风险，包括“大规模资本支出及高负债率”的风险、“营业成本大幅增加，盈利能力大幅下降”的风险、以及经营性现金流持续下降、对外担保等风险。
2．产业布局不科学，资源重组不善
企业在成长期为寻求更高层级的发展，不可避免的会出现并购重组。而并购重组并不能仅对设在企业资产上的权利进行重新配置，而是应该将企业全部资源进行科学有效的整合。中盐集团在快速扩张过程中并未充分考虑产业布局，主要业务方向与业务线不清晰，投资项目七散八落，难以发挥地域联动能力和业务价值链合力从而达到降低成本、增强竞争力的作用，集团内不能实现资源共享，未能实现专业化分工，仍然处于无序竞争状态，以至于产品趋同化、同质化、市场同业竞争、大而全、小而全等风险相继显现。另外，中盐集团在快速发展中无暇顾及内部重组，致使三级以下公司繁衍发展到近300家，成为母公司的巨大拖累。除了少数公司确有效益、有存在理由外，多数公司都是寄生在主业上，消耗资源、分流利润、养懒人养闲人的安置机构；有的公司股本结构复杂，靠关联交易生存。
3．配套制度保障不到位，集团管控能力不强
企业由发展期走向成长期以至于后期的成熟期，资产规模将会越来越大，业务越来越杂，下属单位越来越多，地域越来越广，管理链条越来越长，管理的幅度跨度难度越来越大。伴随着快速扩张，中盐并没有建立强有力的内部控制体系，相关制度流程缺失或不完善，可能造成经济效益的巨大损失。例如，煤炭是中盐最主要的原料，占到吨盐成本的60％，加上化工生产用煤，年耗量达300万吨以上，但由于集团并未明确集中采购的制度要求，各下属单位自行采购，吨煤价格环比上浮约50元，此间效益可见一斑。同样，“三费”相关控制制度的缺失或不完善，造成了公司资源的极大浪费。有数据显示，2010年，中盐的管理费用为18.84亿元，其中业务招待费用为7557万元。到2011年，管理费用提高到23.27亿元，业务招待费也增加到8703万元。即便到了2012年前三季度，招待费依然高达6437万元之多。
内部控制体系有效性缺失，加之垄断行业特性，可能导致一些业务领域出现寻租空间，从而引发一些不廉洁行为的发生。据报道，原中盐企业发展部副部长张虎春先后以支付调查费、办事费用、律师费等名义，骗取2342万元。如果中盐在相关业务领域进一步完善内部控制制度，提高内部监督能力，增强审计监察力量，便能在一定程度上规避廉洁风险，保护企业领导干部。
（来源：第一会达 作者：唐山）
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