在干部管理体系的第四步是加速干部能力发展，这其实就是干部培训与实践。企业培训，必须从实战出发，用战斗力来检验培训效果，也就是因材施教和学以致用。
具体的操作方法是什么样的呢？华为总结了四大方法。
1、企业领导人是“培训校长”
人才培养难度大、周期长，是公司的一项战略性工作，单靠人力资源部门或企业大学的专职领导根本无法担负起这项重大责任。因此，企业领导人必须是人才培养工作的第一领导。一把手做重点人才培养项目的领头人，既可以保障各种资源的有效投入，对重点人才和教师队伍也更有带动力，从而确保重点人才培养计划的落实。
2、中高级人才都是“教练员”
这是从实践到理论，从个人的经验到可以迁移的系统。华为的中高级人才除了要完成工作目标，还要完成人才发展的目标。华为要求所有的中高层管理者，都要经过TTT（培训成为企业培训师）和教练技术的培训，并通过培训考核。这样，员工除了参加各种脱产培训之外，还会在工作中得到自己的上级主管和专家一对一的指导和帮助，成长速度明显加快。
3、聚焦重点，快速突破
在华为，除了基础性知识的培训之外，无论是干部培养还是专业人才的培养，都是先聚焦在一两个重点改善项目上。如果这一两个重点项目在1~3个月内得到了显著提升，再聚焦提升其他改善项目。如果聚焦的改善项目没有达标，一般会延长该项目的培养时间。通过6个月的培养周期，大部分人的重点改善项目都会有明显的提升，也会超过传统企业培训一年的效果。
4、训战结合
在经过必要的基础知识和专业技能的培训之后，让他自己提思路、做规划。也许一开始他做出来的东西存在偏差和疏漏，但是没有关系，教练员会通过提问、指导、提供参考资料等方式，帮助他优化规划方案，这样他才能真正掌握这项本领，并将之应用到实际工作当中。这种方法就是以赛代练。
新员工的具体培训方法如下：
1、横向人才培养：快速复制各类关键性人才
一大要点就是人才复制模式的标准化。所谓标准化复制，就是操作流程的规范化和操作手段的制度化。就是企业把个人经验总结提炼成为一套标准化的程序，从而提升人才复制的效率。
培训结束时，还有一个重要的环节就是结业答辩。通过答辩的候选人才能有资格正式上岗。
2、纵向人才培养：在场景中搭建人才梯队
很多企业把管理类培训外包给专业机构来实施，这样貌似既省时又省力。但是，当你研究了优秀企业的最佳实践之后会发现，即便是在企业规模不大的时候，建立自身的干部培养机制也是不可或缺的。
在华为，针对企业的每个发展阶段对高层管理者提出的不同要求，培训内容和形式一直在发展变化之中。从创业阶段注重价值观的植入和基础管理知识的培训模式，已经发展到了目前以自学为主的纯研讨会式的培训模式。与其投入大量时间和精力去学习一些看上去“正确而完美”的管理套路，不如把更多的精力放在研究思考企业真正需要解决的关键问题上，并采取量身定制的人才培养方案。
其本质，就是把工作场景当作人才培养最重要的课堂，所有的脱产培训都只视为人才成长的辅助性手段，从而大幅增加人才培养的有效时间，并达到培训直接面向实战的目的。
最重要的华为把育才效果与个人成长和利益进行挂钩，培养后备人才是他们的考核指标之一。
摘自《华为团队工作法》，作者吴建国。
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