先谈另一个问题
今天要说明白一个概念：一线经理的定义。还有相关的方法论。
明白这个概念，对于理解PM的价值与成就感很有帮助。
在《The Leadership Pipeline》中，作者将管理者分为6个角色，可适应不同的组织。最初级，离我们最近的就是一线经理。
一线经理的定义
书中没有对于这个角色进行定义，而是对角色的转变做了定义——从管理自己到管理他人。
我对一线经理的定义是：
直接管理个人贡献者的人。
简单，但不够准确。
一线经理的职能
如果从职能上补充会更加清晰，一线经理的职责有3大块：
1、Defining and assigning work to be done.
定义和分配需要完成的工作。
2、Enabling direct reports to do the job.
激励下属完成工作。
3、Building social contracts with direct reports, bosses, and support groups that facilitate open dialogues and trust.
和下属、老板、支持部分保持社交，建立对话和信任。
成长为一线经理的难点
从个人贡献者转变为一线经理，最大的变化为：
From managing self to managing others.
从管理自己到管理他人。
一般来说最难点在于：
…managers are responsible for getting work done through others rather than on their own.
从自己独自完成任务到通过别人来完成任务。
更核心的难点
一般来说，当个人贡献者表现突出时，我们会考虑将其提升为一线经理。这就造成了一个现象，往往下属没有自己的专业能力强。
此时，作为个人贡献者时专业技能带来的成就感和现有的职责——培训下属来完成工作——相矛盾。
所以更核心的难点在于：
价值观的转变，从关注个人的贡献，转为去关注他人（团队）的贡献。
所以时间分配也有所改变：
从花时间提升自己的专业技能，变为更多地花时间提升他人（团队）的专业技能。
所以和PM的成就感有什么关系呢
在提升一个优秀的个人贡献者至管理者前，有什么好的办法预判他是否适合做一线经理吗？
有——让他去做PM，也就是项目经理。
PM的角色和一线经理类似处在于，他们都是通过他人来完成工作。所以他们遇到的难点也类似：
没有通过实际做事来体现自己的专业技能。
常见的心理状态有：
1、工作都是团队中他人完成的，自己没有成就感。
2、其他成员都有专业角色，如开发、设计、测试等，而自己的可替代性很强。
3、项目的完成和自己的关系并不大，而自己在救火、打杂、传口信等。
……
所以，假如在当PM时遇到这些问题，说明还没有做好成为一线经理的准备。
没成就感的PM应该去做什么？
1、改变自己的对价值的态度。
PM的职责就是通过他人（团队）来完成工作。
2、接受人人都没有绝对的不可替代性。
现实就是，每个人的不可替代性并没有那么强。不仅仅是PM，开发、设计、测试都是可以更换和替代的。
3、正视并专注提升PM的价值。
一个同事说过「PM就是指挥官」，需要对项目、进度、分工有清晰地规划，需要对遇见的任何问题进行介入与处理，需要组织并推动项目的进行……这些并不是所谓的「专业技能」，但这是在团队、协作中非常重要的技能。
小结
想要升职，先当PM吧（误）。
以上。
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