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原 OKR：Objectives and Key Results目标和主要成果管理方法的知识点摘要
运维个西瓜阅读数：22242018-01-09
版权声明：本文为博主原创文章，遵循 CC 4.0 by-sa 版权协议，转载请附上原文出处链接和本声明。
本文链接：https://blog.csdn.net/watermelonbig/article/details/79014095
OKR是什么
OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和主要成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。
OKR体系框图：
2019-08-23
OKR的作用：
提高公司战略执行的聚焦度
培育团队成员的目标和结果意识
加强跨部门和层级的沟通，让企业更加扁平
让企业更适应高速的变化
识别出高绩效员工
通过以上这些因素的评价，更能反映出一个人的长期绩效。
怎样设计OKR的目标：
站在现有能力的边缘，但要不安于现状；
用澄清式提问帮助找到根源问题；
是什么在拖我们后腿？
使用通俗易懂地表达；
每个季度制定少量的目标；
制定OKR Key Results的方法：
抓住少数关键结果；
描述结果，而非任务；
KR要有明确的负责人（由少数成员主动承接并跟踪、督导、推动，但不需对结果承担奖惩责任）；
设计能有期中进度的KR；
错误的KR的特点有：
KR过于长效；
KR过于终局；
混淆了因果关系的KR；
一份企业层面的季度OKR，通常应该在1-2页的篇幅以内。
OKR评分方法：
是管理者永远去对所有的结果负最终的责任；
评分和复盘的环节应该聚焦在执行过程和失败原因上，而不是对人的评价；
在实践中，往往是自驱力比较强的员工来负责各个KR，没必要用个人绩效评价的方法去驱动他们；
习惯上使用0-1的区间为每个季度的KR完成度进行评分；
分值对应的应该是这项KR完成的挑战度，在竭尽全力后，再多一点好运气，才可能达到的目标，可以将其分值标记为1.0的水平；
OKR的任务落实方法：
KR的分解依赖于专业经验；
KR负责人就像项目经理，去分解任务、管理任务进度、解决问题；
任务要有一个唯一的负责人，也要有完整的任务成员；
可以使用协作软件来配合；
OKR的案例：
摘自Christina Wodtke的著作《Radical Focus》（中文译名《绝对聚焦-用OKR实现最重要的团队目标》，讲的是一家创业公司TeeBee怎样利用OKR管理企业目标的故事。
创业
美国，斯坦福商学院。
汉娜是第二代美籍华人，她的妈妈在美国开着一个中餐馆，受到家庭的影响，她从小就对食物和茶叶很讲究。来到大学后，她发现学校附近很难找到好喝的茶叶，一直想着怎样解决这个问题。
杰克是一个英国人，他也在斯坦福读书，主修人机交互设计，像大部分英国人一样，他不仅喜欢喝茶，对品质也有极高的要求。
汉娜和杰克相识后一拍即合，他们俩决定把优质的手工散装茶带入高档的餐厅和咖啡店，让喜欢喝茶的人能够喝上好的茶叶。为了这个使命，他们在最后一学期学习了创业课程。毕业后，他们正式注册了公司：TeeBee，汉娜出任CEO，杰克负责产品，因为斯坦福的人脉关系，他们很快融到了第一笔启动资金，就这样，两个年轻人的创业之旅满怀希望地开始了。
让我们停下脚步，用OKR的思考框架来审视此时的TeeBee：
使命：让爱茶者喝上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将优质散装茶出售给高档餐厅或咖啡店
OKR：无
困境
几个月后，一个茶叶在线交易网站发布了，餐厅或者咖啡馆可以在线购买茶叶。杰克很擅长产品设计，他不仅让网站的交互体验更好，还为茶叶设计了精美的包装盒。但是餐厅似乎并不关心这一点，他们只想要性价比高、稳定可靠的供应服务。
虽然陆陆续续地有几家餐厅从系统中下了单，但是汉娜和杰克还是感觉市场开拓速度太缓慢，看着账上的资金越来越少，他们感到越来越焦虑。
有一天，汉娜搞定了一个餐馆供应商，这个客户不仅提供茶叶，还提供罐头、干果和咖啡，这家供应商在当地很有名，搞定了这家相当于把茶叶卖给了10个餐厅客户。但杰克知道后并不那么开心，因为他觉得这些供应商并不关心茶叶的品质，他们甚至愿意把立顿茶包卖到三星级餐厅，而TeeBee的使命是让爱茶者喝上好茶，这种合作有违自己创业的初心。
汉娜不这么认为，她觉得公司先生存下来是最要紧的，更何况自己可以控制茶叶的质量，通过和供应商的合作同样可以让爱茶的人喝上好茶，只不过需要绕一点路。
让汉娜感到头疼的另外一件事是在线交易系统不好用，虽然她谈下来一个餐厅供应商，但是交易系统并不是面向这类客户设计的，导致供应商每次下订单都需要花费人工输入订单信息，增加了客户的采购成本。
不管怎样沟通，两人都坚持自己的观点，最终他们决定去找TeeBee的投资人Jim Forst。
战略转型
Jim是硅谷一名成功的风险投资家，成熟而稳重。他了解来龙去脉后，讲了一个故事：
“在英特尔遇到一些不好定夺的决策，很多人都会提起这个故事。八十年代，日本抢夺了整个存储器的市场，英特尔因此损失了很多钱，内部的争论不计其数，但英特尔到底应该怎么办一直没有定论，这可是直面生死的争论啊。有一天安迪格鲁夫和戈登摩尔两人商议此事，格鲁夫问摩尔：“如果我们被解雇了，董事会重新找了个CEO，你觉得他怎么做？”摩尔毫不犹豫的回答：“他会让我们放弃存储器。”格鲁夫对这个简短明确的答案还是有点吃惊的，继续问：“那我们俩何不一起先走出这个门，再进来，就按照你说的那样做？”
听了这个故事，杰克恍然大悟，他决定支持汉娜先拿下餐厅供应商的战略，但是也附带了一个条件：不管怎样，一定要关注品质，不能违背为爱茶者提供好茶叶的使命。汉娜表示完全赞同，这也是她做TeeBee的初心。
接着，Jim向这两位创始人介绍了OKR，又继续解释：“OKR的O是指目标，英文是Objective，KR是指关键结果，英文是Key Results。有很多公司用这套方法确保团队能聚焦阶段性的目标，提高产出。每个季度团队可以设置一个有挑战的、方向明确目标，同时设置三四个明确具体的结果指标，他们能确保目标的完成。你们思考下后面三个月团队的目标是什么？有哪些重要的事情看起来很棘手，三个月齐心协力把它解决掉？”
根据新的战略方向，汉娜和杰克经过讨论后制定了两个目标，并且分解出了几个KR。
此时，让我们再用OKR的思考框架审视一下TeeBee：
使命：让爱茶者喝上好茶
愿景：大部分地区的高档餐厅或咖啡店都能够喝到好茶
战略：将茶叶出售给餐厅供应商
Objective1：向餐厅供应商证明我们所提供优质茶叶的价值
KR1：客户续约率达到70%
KR2：50%的续约客户能自助完成续约
KR3：完成25万交易额
Objective2：为供应商优化在线订单管理系统
KR1：80％续约订单在线完成
KR2：系统满意度达到8分（满分10分）
KR3：电话支持减少50%
案例洞察
TeeBee的案例揭示了使命-愿景-战略和OKR的关系。使命是企业存在的理由，让你十几年如一日地朝着一个方向努力，杰克和汉娜都认同这一点。而战略是针对当下的市场，为了达成愿景所采取的手段，是可以调整的。TeeBee起步时并没有找到让公司增长的有效战略，好在受到投资人Jim的启发，让两人对新的战略达成共识。在这个前提下，TeeBee制定出了符合公司目前阶段的OKR，让所有人都朝着一个方向努力。
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