论一个集团的质检

论一个集团的质检

不少的大集团旗下有许多企业，于是就建立了庞大的质检组织和完善的质检体系，进行强势督导，确保标准统一、确保政令畅通！

这种方式远比放任旗下各个企业的管理者自由发挥要好得多，因为他们缺乏自律，这是人性的弱点，全世界都一样，而且中国人缺乏信仰，自律性相对许多发达国家会差一些，必须要督导。

但这种集团强势督导的模式并不是最好的。

大道至简告诉我们，要先繁后简（不能盲目求简），集团的强势督导就是入繁的一个过程，没毛病！但终归要求简才是王道！！

因为集团再强大的督导都不如企业内部自查更有效，甚至可以这么说，集团的督导，在力度和广度上都是有限的，只能起到治标不治本的作用，充其量形成了威慑。

而真正要治本，就必须依靠各个企业自查。在这个世界上没有任何一种成长方式能比自己主动积极地想成长更有效，而且许多时候来自集团的督导越猛，内部团伙意识及同仇敌忾的情绪就会越重 ……

企业自查通常是把问题消灭在萌芽状态，而集团督导则是对已经发生的问题进行纠错，明显滞后了，哪个更有效，高下立现。

或许有人会说，太多企业管理者都在和稀泥，指望他们能自查，能自动自发地求完善，太难了！自己曾经也有这样的感慨 ……

怎么办？答案如下：

通过量化、机制化自查，让质检工作像机器齿轮一样紧密咬合在一起，相互作用又相互制约，这样就由不得企业管理者自己不自查。集团只需要把控这些核心数据，对企业管理者进行考评就好了。

而且这种方式可以打破企业内部彼此护短、相互遮掩的弊端，这是一种可怕的、中国式的、根深蒂固的文化。众所周知，传统的中国式管理绝大多数是团伙管理，而不是团队管理。只有通过企业自查，才能让企业走向优秀乃至卓越，小破小立，大破大立，不破不立。

自查是个系统工程，简单举其中一个环节的例子：硬性规定各个部门管理人员在工作中发现下属问题的指标；硬性规定各个企业质检人员在工作中发现各部门问题的指标。

再具体一点，拿酒店来说。酒店一位部门领班每天要发现员工工作中的3个优缺点，且必须完成，可以多不能少，主管、经理、总监逐步递增；一位大副每天要发现各部门总共5个以上的优缺点（数量因人、因时、因地制宜，且数量会涉及到对督导者本身的评估）。只有在这两个层面的有效结合下，才能确保量化、机制化自查能够有效落地（当然，机制只是工具，最核心的依然是人，否则再好的机制都是形式）。

自己创造这种方式，启发于工作过的两家企业，而且都是在它们的鼎盛时期。一家是曾经的皖南第一店，芜湖海螺国际大酒店；另一家是曾经引领中国温泉20年的珠海御温泉度假村。

相信有人又会问：那不是为了发现问题才发现问题吗？

那我倒是想反问一句：如果一个管理者连问题都发现不了，谈什么管理呢？！而且从利弊得失的角度来看，问这个问题就像小孩子钻牛角尖一样，太天真。

要知道管理者在经营管理中必须通过两条线推进工作。

第一条是：计划性工作，这是主线；

第二条是：① 即时发现问题；② 及时解决问题；③ 制定、完善一些政策、制度、程序来减少或者避免问题的再发生，这是辅线。

可见，发现问题有多么重要了。

在集团协助各个企业把量化、机制化自查打造起来以后，可以节省大量的人力、财力、物力，再把这些支出放在真正能为集团产生效益的各个企业的员工福利待遇上，放在产品品质的本身上，才是持续发展的根本。

大道至简告诉我们：要由简入繁。大道至简又告诉我们：最简单的往往是最有效的。