老板说，我每天面对三大压力，你是无法想象的。
在股东会上没有话语权；
在行业中没有一席之地；
在投资人眼中没有地位。
就在这样的环境里面，还要坚持，还要坚持。放弃很简单，坚持很难。
他说，我也明白要自立自强，不能只靠依靠资方提供资金，靠救济只能苟活，长久不了。打铁还要自身硬，需要不断壮大自己的队伍，提升业绩。自己的团队强大起来，投资才看得上你。自己的销售团队有业绩，才能够养活自己。
所以，我会不断给你们挑毛病、找问题，你们可能觉得那是难受的，可对于我来说那些都不算什么。
你们可能觉得我夸你们假惺惺，那已经是我能做到的最好状态了。
作为技术出身的管理者，我们会坚持自己的专业观点到底，这是技术人的优点，却是管理者的缺点，这种方法不适用管理，所以我也在不断学习中。
“你的建议，我能改就会改，改不了的，我再想办法。总归来说管理是要管也要理。（我听出来，这里提及的管理思维停留在初期，还在拆分字眼上）。
我们管人，不能有大公司的毛病，布置任务，到时间节点来收，我们还不能全部放权，要掌控和检查过程，知道他做的怎么样，让他们能理解任务的重要性。要不断的去提醒，不断的，不断的提醒，直到员工明白。”
近距离观察一位孤勇的创业者。我承认无法完全百分分感同身受他的压力。我能理解，但不代表我就是那种压力状态。
我也不能片面的去评价一个创业者，他挑那些刺儿，会让员工难受，他的出发点是为了活下去，尊重生命的角度，我能理解这些事。
在雇用团队成员不断的挑错误，引用《授权》中的观点，避免错误还是鼓励认可？大神问我看完这本书，有没有什么独到的观点和打动的论证？
我说，拥抱检查。
大多数人在对一种提醒或检查工作的心态是抗拒的，如：你的事情做得怎么样啦？这个工作到哪个进度了？总感觉是被监督，被追问。《授权》作者的观点是，把检查人员变成我们进步的一种形式，永远打开心态。让他们来检查，帮我们发现错误，这样我们才能改善和避免犯大错
作为管理者，他这样做或许自认为是对的：
挑剔是有价值的。（但是不是最关键的管理方式？）
检查是有益的，（检查的目的是为什么？错把过程当目标。）
学习方法是动态的，（需要更快破局，忧心业绩上不去，更要快速突破自己）
一个人的状态，就是他所带团队的状态。
创业，当务之急做什么才能继续活，是关键。
创业，需要更有个人魅力的领导者，而非管理者。
当然，我也只是纸上谈兵，和一点点浅薄的观察与思考。
我每天都默默在日记里祝老板天天开心，财运滚滚。
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