读杨国安《组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀》。
企业在移动互联时代应该具备如下三个方面重要的组织能力：用户导向，创新，敏捷。为此，企业在员工能力方面应该招募精英和专家，并注重人才的保留。在员工的思维方面，要用强烈的使命感、激情和共同的价值观（而非规章制度管控）来激励员工，并做到利益共享。在员工治理方面，则采用敏捷的小团队管理，强调高度授权和透明公开的信息沟通。这是一个最好的时代，也是最坏的时代，关键是企业如何面对。
——作者
一、什么是组织能力的“杨三角”
成龙大哥唱，没有人能随随便便成功，同样，也没有企业可以随随便便成功。企业要想制胜，就必须制定正确的战略并打造合适的组织能力。
本周读的这本书，虽然出版及书中所列举的案例都有些年头了，但却并不妨碍它成为国内企业管理实践领域的教科书。
整本书，整体上比较“大而全”，概括性的论述，逻辑清晰明了，对于非研究人员很友好，理论中穿插着相关案例，降低了阅读难度，附上的工具和步骤，也便于企业人员在企业中开展实战。
在移动互联网时代，社会变革与经济发展规律的快速迭代，传统、臃肿的大企业拖着“大公司病”是无法跟上时代变幻的浪潮的。上世纪九十年代的国企，就是典型的案例。为了更好的适应新型商业模式及前所未有的信息流通的社会体系，这就需要现代企业必须长期秉持用户导向、创新思维、拥有组织发展快速迭代的能力。
杨国安教授在书中提出了一个公式：基业长青的企业成功 = 正确的战略 ╳ 合适的组织能力。这个公式深刻揭示了经营管理的难度和内涵。
为什么是乘的关系，而不是加的关系？
如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零，而组织能力才是决定企业持续成功的关键，因为战略还可以外借，而组织能力只能内建。
因此围绕“成功=战略*组织能力”这一方程，书中着重讲述了什么是组织能力、如何打造组织能力的问题。从“道与术”的角度看，如果组织能力是“道”，那么如何打造组织能力就是“术”。
杨教授在此书中指出，与战略同等重要的组织能力对于企业成功同样具有重要的意义，并依据自身的理论与实践研究创造性的提出了经典的组织管理的三个支柱模型—“杨三角”模型，包含三个要素，即员工能力，员工意愿和员工管理，组成了组织能力的三大支柱。这三大支柱缺一不可。
三角也对应了“组织、人才、文化”三个方面，文化的传承至关重要，尤其是倾向于从员工层面（员工能力、员工思维、员工治理）来分析和分解企业存在的难题，并进而与企业战略接驳，然后实践落地，还着重强调了高层在战略组织方面的重要作用和各部门主管的引导作用，而不是仅仅把一切甩锅于人力资源部门。
二、如何打造组织能力
组织能力的三支柱：
（1）员工能力：是否具备组织所需知识、技能和素质；
（2）员工思维：是否具备与组织相匹配的价值观、行为、投入度；
（3）员工治理：公司是否提供相关资源支持，让员工发挥其优势，施展所长；
员工能力、员工组织、员工意愿正好对应Enable, Enpower和Envision。本书从第3章到第6章着力论述如何提升员工能力，第7章则重点论述如何塑造员工的思维能力，第8、9、10章则从组织结构、组织边界和移动互联网时代的特点描述了员工治理方式的要点。杨教授还结合自己的实践和一些优秀企业的做法，在书中举了大量的操作案例和操作工具。
（一）员工能力—公司需要拥有什么样的人才？
核心：通过能力模型工具来清楚的说明专业能力和核心能力，通过人才审核和盘点找出人才差距所在，再使用5B工具建立所需的人才团队。
工具：5B工具，提高员工能力
Buy，招聘；Build，培养；Bind，留才；Bounce，淘汰；Borrow，借才
操作步骤：
1、先要有明确的人才标准。
专业能力：与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，他直接影响员工能否完成岗位的工作要求。
核心能力：针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。
2、寻找人才。
招聘工具：4S工具，提高引进人才的命中率
1.标准（Standa）：我需要要什么样的人才？
（1）专业能力与核心员工能力。
（2）未来潜力：学习能力、激情、热情、爱好。
2.渠道（Sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？
（1）被动渠道：发放招聘信息。
（2）主动渠道：员工推荐、猎头、人才地图、定点挖掘。
3.筛选（Screening）：如何辨别候选人是否具备所需能力？
（1）选择3个或以上工具：结构性面谈、心理测试、背景调查。
（2）选择合适的面试官：面试感兴趣、专业能力高；筛选、培训。
（3）严格招聘过程：设置多环节面试，确保找对人。
4.巩固（Securing）：如何确保合适的人才接受聘任？
（1）有竞争力的薪酬。
（2）感情投资。
（3）突出公司卖点。
3、人才培养机制。
利用人才盘点建立接班人培养体系。（要注意平衡企业发展和人才培养的速度，打造重视人才培养的氛围）
以身作则：高层领导的承诺与参与
人才选拔体系：客观清晰的人才标准和透明客观的选拔标准（选拔真正能干的人，传递绩效导向的文化）
有针对性的培训，不同层级能力要求设计，开发多种学习手段
干中学：实践锻炼。培训与实践相结合
可量化的人才发展评估体系，贯彻执行人才培养的各项措施
4、保留与淘汰。
留才的关键因素：
对现有工作的满意度
未来的发展空间
离开公司的代价
竞争对手提供的待遇
及时淘汰低绩效员工。淘汰的关键原则是要公平，要对事不对人，无论什么人，只要达不到岗位要求就要淘汰，因此公司必须要有考核员工的标准和淘汰流程，而且这些必须透明，另外，也要给员工提供改善的机会。
5、借才。
企业不拥有人才，但可以通过战略联盟，项目合作，聘用外部顾问的方式低成本的运用外部人才。
这些，并不是某一个人或者某一个部门的职责，是高层主管，中基层主管和人力资源部门的共同使命。
只有齐心协力，持之以恒，才能逐步提升员工能力。
（二）员工思维
员工普遍认同的恰当的特质、行为和普遍的做事方式。
（三）员工治理方式
1、组织架构
组织架构是一个思考的框架，他帮助组织有系统的把庞大的任务或目标分解成不同的部门、层级和职位能完成的任务和职责，关键的是管理资源和制度支持。帮助企业理清两个核心问题：如何分工以及如何整合。
关键因素：
权责
信息
流程
组织架构好比是人的骨架，各种管理系统就好像是人的呼吸系统、消化系统等，而公司的文化就好比人的心理。一旦决定了组织的架构这个大框架，其余相应的管理系统和流程设计就可以与之配套，确保组织整体运作的顺畅。
随着企业的发展，规模的扩大，管理复杂度的加大和外部经营环境不确定性的增加，企业要适时调整战略重点和组织能力，同时需要对组织架构作出相应的调整。
2、组织边界
任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍都是组织的边界。
高层主管为员工提供适当的资源和支持，通过运用权责、信息、能力和激励着四个杆杠，激发他们，把员工当作公司获得竞争优势的源泉。
（1）高层主管的管理哲学：是否真的把员工看作公司实现差异化竞争最重要的资产？是否真的信任和尊重员工并为他们提供充分的资源和支持让他们成功？
（2）四方面的关键资源共享：
权责共享：管理层级扁平化、自我管理团队和给予更大的权责；
信息共享：看板、每日会议，全员大会；
能力共享：招聘中的严格甄选和定岗，入职后的持续培训，员工能力提升；
激励共享
公司内部要达成清晰的共识，确认公司的愿景和管理哲学，还有赖于公司高级主管的身体力行以及四个资源的跨地区和部门的共享。
（四）三群人，打造组织能力
-CEO（50%）：
（1）CEO自己重视、（2）要求其他业务主管重视、（3）CEO要坚持。
-HR（20-25%）：
（1）工具设计：围绕组织能力、（2）工作重点转移：个体——整体、（3）清楚谁是客户:内部客户——外部客户。
-直线主管（25-30%）：
（1）定位：人才发展是其责任之一、（2）平衡小我和大我、（3）时间精力的分配：短期80%，长期20%。
三、组织能力的新特征
组织能力是员工能力，思维和治理，分别对应能不能，想不想，允不允许的问题。虽然看上去所有细分内容都是平平无奇的，但是如何组合成一个可复制，方便系统思考，学习和实践的模型，如何构建起一个关于企业成功的“公式”，才真的是难度和功力所在。
公司应该从自己所在行业的经营环境出发，紧紧围绕正确的战略，理清所需的组织能力，进而围绕组织能力设计与之匹配的管理工具进行三个支柱的建设。
企业今天所面临的经营环境和以往大不一样，竞争越演越烈，变化日新月异，企业必须根据外在经营环境的改变，重新设计治理模式，从传统的控制导向、专业/分工和规模扩张为重点的治理模式转化为以发挥员工才能，整合资源和快速反应为重点的治理模式。
通过日常管理行为和工具，系统地，有框架地组合配套起来，才是真正更大程度上符合企业实际的方法论。所以或者有人说他没有“创新”，但不要忘了，管理工具和方法要的并不是“出奇制胜”，反而是最朴素的东西：尊重人才，培养人才，留住人才，激励好人才为企业战略做贡献。
他解释，“如果说企业在创业初期，客户是第一位；在创业中期，速度是第一位；那么在企业进入发展时期，组织能力就是它要解决的关键问题。”
这实际上也是对本书副标题的诠释：关注“组织能力”才是“企业持续成功的秘诀”。
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