增长思维30讲 - 图片来自得到App
今天越写悦快乐系列为大家带来梁宁老师的《增长思维30讲》中的第三模块的第一节模式，也就是你的产品模式是什么，如何用你的产品模式构建增长引擎。
搭建一个模式就是构建一个系统，任何一个系统都包括三个构成要件：目标、要素和连接。
咱们这一讲我们谈目标和要素。看上去一样的创业项目，你的目标不同，你的核心要素就会不同，采用不同的模式，得到的结果也不同。这样说有点抽象。我们还是谈案例，说说咖啡创业的事。
咖啡创业非常热，我和别人聊天中，问10个人，往往有 6 个会说我想开个咖啡馆。如果我是问女性朋友，10个人里8、9个都会这么说。事实上呢，这几年也确实是咖啡这个品类，在中国爆发性成长的时间窗口。
咖啡是世界三大饮料之一，美国平均每人一年喝260杯咖啡，日本和韩国的数字是180杯，中国平均一人一年喝5杯。
从这个数字差里，你可以看到咖啡品类有巨大空间。所以，这几年，中国涌现了一批精品型的单体咖啡馆，还出现了一批规模型的咖啡商业。
星巴克和瑞幸
说到规模的咖啡商业，不能不提的是星巴克和瑞幸。星巴克是咖啡的第二次革命的引领者。咖啡的第一次革命，来自雀巢。雀巢发明了速溶咖啡，并成为速溶咖啡品类的王者。
而星巴克的咖啡革命同时做了三件事。我们都知道星巴克提出了第三空间这个主张，这在当时是品类创新。不过几十年后，所有咖啡馆都是第三空间了。
此外，星巴克还做了两件不同的事，一是进一步变革咖啡供应链，做到标准化供应。二是鼓励外带，你会看到很多人去星巴克就是买一杯咖啡带走，这样星巴克的坪效，就远远高于其他以空间为卖点，或者以手工为卖点的咖啡馆。
中国去年的超级爆品瑞幸咖啡，没有做供应链变革，它的方式是抓住“现磨咖啡”这个品类的空白，以资本杠杆，抓新流量。瑞幸是新品类×新流量撑起来的超级爆品。有一个小故事，2017年，一个咖啡店长去应聘瑞幸的店长，出来就说：“不能去，这肯定是骗子，他们说要开200个店。一个店至少要20万吧？200个店就要花5000多万。谁会花5000多万开咖啡馆？绝对是骗子。”结果呢，2018年瑞幸开了2000家店。
回想我们第一模块谈的作战地图，你就能理解这个差别。大家的站位不同，要拿下的地盘不同，会采取的动作和使用的资源必然不同。瑞幸的这个配置，肯定是希望竞争咖啡这个品类的头部地位，那就必然会遇到已经是头部的星巴克。
我们来比较一下这两家公司，因为它们都是上市公司，数字很容易找到。
星巴克在中国一年卖4亿杯咖啡，一杯咖啡的平均价格是33元。单杯咖啡的材料成本是4.3元，折算到单杯咖啡里的店面和人工成本是16.5元，加上折旧等其他成本，一杯咖啡的总成本是22.1元，算下来平均一杯咖啡赚10块钱。
瑞幸去年卖了接近1亿杯咖啡，一杯咖啡的平均价格是10元。单杯咖啡的材料成本是5.2元，这个数字说明瑞幸的规模效应基本上压到头了，它的材料成本已经接近了星巴克。折算到单杯咖啡里的店面和人工成本是7.2元，一杯咖啡的总成本是16.9元，加上折旧等其他成本，算下来平均一杯咖啡亏6.9元。
目标决定模式
我们再比较一下这两家公司现阶段的目标，星巴克是利用咖啡业务实现规模盈利。因此，星巴克在核心运营上有几个要素：第三空间、外带、专业度感知、标准化、品牌、网红。第三空间和外带讲过了，我重点说后面的。
比如你进商场如果有个星巴克，离着很远，就能闻到浓烈的咖啡香。这是来自运营者的设计。为此星巴克砍掉了很赚钱的热食业务，就是为了不让任何其他气味干扰咖啡的香气。
看到星巴克就有咖啡香，这是一个强烈的身体感知。你的脑子没有任何防御，已经接收了身体给你的信号，把这个认知印迹打在你的脑子里。
我们知道星巴克的人员成本高于瑞幸，有绿围裙、黑围裙的等级，它的专业度不是廉价的营销包装，而是扎实的在专业人力资源上的投入。
接着，是星巴克的网红产品能力，我们用一个简单的数据来看，Instagram上端着一杯星巴克南瓜拿铁的照片有30多万张。星巴克为什么要憋着劲做网红产品？为了流量。
用专业人员，做专业感知，做网红流量，加在一起是星巴克对自己品牌的运营。无数细节的叠加，成就了你对星巴克品牌的感知。
星巴克如此在意自己的品牌，为什么？为了更好地盈利。因为星巴克的品牌强，所以它的咖啡卖得贵。而且，因为星巴克的品牌有号召力，所以星巴克的房租价格大大低于其他家，商场为了引进星巴克，有时会以正常房租20%的价格与星巴克成交。
星巴克的目的是利用咖啡业务持续盈利，所以星巴克非常清醒和着力地运营品牌这个要素，然后它获得了品牌溢价，获得了资源优先，所以就有了利润空间可以进一步投入品牌。这就是星巴克的模式飞轮。
瑞幸呢？我们从瑞幸的选择来看，瑞幸的目标是速度。用资本杠杆撬动用户数，再获得资本杠杆，再进一步撬动用户数。这是瑞幸的模式飞轮。
为什么我们说瑞幸追求的是用户数，而不是品牌，从要素动作来看，瑞幸在人力资源建设、专业度感知传递方面没有细致的动作。一句“大师咖啡”的广告语，没有办法撑起大家的精神认同。
从我们品牌护城河的三要素来衡量，瑞幸也并没有形成品牌。
第一，它并没有形成品牌溢价，如果瑞幸不打折，按照原价，还有多少人会买？第二，有多少商场愿意用房租打折来请瑞幸入驻？
第三，有多少人愿意手持瑞幸晒自拍呢？
三个行为一衡量，瑞幸砸了10亿广告，买到的是流量而不是品牌。但如果换另外一个视角，一杯咖啡亏损6块钱，换得一个新用户，是不是超级合适？当然，如果瑞幸的目标根本就不是卖咖啡，那就要另当别论了。
雕刻时光
我们回到开头说的，人人都想开咖啡馆。
星巴克卖咖啡的目标是做高品牌，赚品牌钱；瑞幸的目标是做高流量，获得资本杠杆。而大多数普通人想做一个咖啡馆的目标，往往是做咖啡馆的同时赚钱赚生活，有一个自己的小空间，充分放置审美体验，把自己的生活和生意都放置在这里，多么美好的人生。
说到这里，就必须讲鼻祖级别的中国文艺咖啡馆雕刻时光了。
同样是提供一个空间，交付一杯咖啡，是放置自己想要的生活，还是放置资本扩张的欲望，目标不同，模式也必然不同。
在咖啡品类爆发的这几年，星巴克要品牌，模式清晰，推进坚决。瑞幸要流量，模式清晰，推进坚决。而雕刻时光却在这个品类大潮里，持续关店，陷入低潮。
而雕刻时光的悲剧，就是创始人在公司成长的路径上，目标发生了变化，但创始人的内心又抗拒新的模式。
喜欢雕刻时光的人，都知道雕刻时光创业的浪漫故事：电影学院毕业生庄仔与新婚妻子，在一个胡同里改造了一间老房子，做了雕刻时光咖啡，放置自己的生活梦想。
大窗户、小木桌、台版书、小众音乐还有猫，这些今天已经成为网红咖啡的标配，当时几乎是雕刻时光在中国的首创。
当时很多名人喜欢在雕刻时光里泡着，比如说音乐人李健、罗大佑、李安等等。瑞幸花了10亿没砸出的品牌精神和粉丝归属，雕刻时光一开始就有。变化来自2010年，雕刻时光拿了投资，开始在资本的驱动下扩张。公司的目标已经发生变化，创始人却不能构建适应新目标的模式。
创始人说：“融资完后我们要使劲干活，一年开多少店，完成多少营业额，给别人多少回报，这些都像鞭子逼我们跑得更快。但是雕刻时光创立的时候基因就是慢生活，资本加入后雕刻时光开始丢掉一些原本的特点……”在这样的纠结里，雕刻时光失去了锐气，进入消耗状态。要知道，今天满街不缺一家有猫有情调的咖啡馆，想喝咖啡的人，更不缺一杯咖啡。失去持续创新的能力，就失去了竞争的生命力。
本讲小结
这一讲，我们谈了一杯咖啡，一个空间，三个品牌的不同命运。我想说的是，我们很容易说我要做一个什么产品，我要做咖啡，我要做面膜，我要做奶茶。那我要问你一句，做这件事你真正的目标是什么？你设计的模式与这个目标匹配吗？
目标坚定，模式清晰，执行坚决，才能够让你继续增长下去。
个人总结及收获
你的产品模式决定了你的产品的增长引擎，你的产品增长引擎反过来推动着你的产品的不断迭代，通过目标、要素和连接让你的用户感受到你的产品的用心，感知到你的产品的价值，联想到你的产品的定位，搜索到你的产品的故事，这些林林总总会让你的客户真正了解自己的诉求，通过产品来解决我的痛点，通过痛点化解客户的需求，把真正的需求通过你的产品传递给客户，这样无形中也传递了价值，有价值好用有趣的产品才会得到用户的喜爱，让我们用增长飞轮在强化我们的产品体验，用心做出好产品才能对得起一直支持我们的客户，让我们为这个世界创造美好。若是我的文章对你有所启发，那将是我莫大的荣幸。
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