自从做了HRBP以后，我问了不少人对于这个岗位的定义以及日常是是什么样的。
定义大同小异，大致意思是说，助力业务团队达成目标。
怎么做和期望就大不相同了，以下是一些典型说法:
A入坑两年，目前在一家上市企业做HRBP，日常工作主招聘，其他做一些支持性的工作，表示HRBP日常工作难开展，想做组织诊断却得不到支持，日常工作还是事务性为主；
B入坑7年，在一家小型公司做HR负责人，有中型企业HRBP经验，承担COE的职能，表示HRBP日常工作其实难衡量，没有什么职能边界，扎到团队里，找到痛点并想办法解决它；
C入坑10年，大厂业务人员出身，后转型做培训，目前在一个大厂做组织发展，HRBP在这家公司是个边缘部门，他不了解HRBP在做什么。
D一家上市公司老板，希望HRBP可以负担起业务团队所有人相关的事情，上到和业务老大一起探讨完成战略需要怎么样的资源配置包括激励政策和发展计划；下到了解底层员工心声，清楚知道每个人最近的情况；
E一家创业公司的CEO，先解决招人的问题，其他都可以放一放；
以上，不知道能不能反应大多数人的期望和实际情况，但似乎，让我们可以找到一些蛛丝马迹：招聘和事务性工作在初期是非常重要的硬实力，然后在此基础上开始要求人力资源综合技能（指全模块）；与此同时发展的是软实力，关系的处理、诊断问题的能力等等。
所以对于非科班出身的我来说，HR的综合技能可能还有很长很长的路要走。最近一年多的时间里，我所在的团队也出现了很多情况，所以试图从组织发展的角度来找到这些情况产生的原因和解决的办法。
一、“杨三角”主要内容
3个模块相辅相成
1、 员工能力是指做这件事情要求的人才数量和质量，我们有没有足够的能力做这件事情；
2、员工思维是指做这件事情的驱动力，共同的文化、愿景、目标等等；
3、员工治理是指我们的组织保障，即组织结构、流程流畅程度、配合方式等等支持；
二、“杨三角”在实际工作中的体现
1、员工能力：编制、能力梳理：编制是最直接的体现，做成这件事我们需要什么样的人，需要多少人。一般年初和半年的时候我们都会做。与此同时，对每个岗位的能力要求也需要明确。清楚目标以后也要盘点我们的现状，找到差距的解决办法。一般通过：聘请、招聘、内部培养、保留和淘汰进行。
实际遇到的问题：1）业务方向快速调整以后，我们的人员规划是不是同步快速的做了调整？2）能力的提升没有设定显性标准3）没有定义哪些是关键人才，人才保留、培养的时候不加以重点关注。
2、员工思维：愿景、目标是否明确且清晰的传递了。对于初创期的企业在文化上是比较模糊的，一般还没有形成文化标志（可以贴上墙的那些），是直接从管理者行为反应出来。由于文化还在形成期，对于初创期的公司，在人才入口做好选择显得更为重要，我们的价值观是否趋同？
3、员工治理：组织结构和工作流程。组织结构来源于企业价值链，先搞清楚这个组织的价值链是怎么样的，重点和关键环节在哪里，每个部门的职责是什么，部门和部门间的工作流怎么打通。由于业务的快速变化，组织架构和内部流程其实也是在不断的变化过程中的。
三、 感悟
1、梳理完之后最终落地的工作其实还是那些工作，但分析的角度有所改变，会不再局限于事，相同的，你的方法可能也会变多。
我们不在只盯着眼前的事的时候，就会看到更多的东西。当然，看到了之后，还是需要能落地去做成事的。
举个招聘的例子：我刚开始做招聘的时候正常流程是业务部门提出需求，对清楚要求，然后就开始招聘了；从新的角度看问题以后，你会去看业务的发展，知道什么时候我们可能需要补充人了，这些补充的人可以用内部培养、还是招聘还是提一下效能就可以解决，等等。
2、HRBP的工作如何衡量?这个疑问是我开始去问那些人问题的原因。不管是为了获得更高的职位，还是更多的报酬，还是个人的成就很满足感，这个问题对我都非常重要。我找到了2个答案：
答案一：效能指标+队伍指标+职能指标：人效的提高；核心人才的匹配度；队伍的稳定；关键人才到岗率；薪酬成本等等；
答案二：把出发点从证明自己改成组织，不要问我为组织做了什么，要问我能为组织做什么。这个可能要修炼很久吧，现在我还离很远。我目前还是信奉组织成就和个人成就能比较匹配的时候，才是适合的合作情况。
3、对于初创期的企业，员工能力这一项做的会相对来说更多一些，毕竟在这一时期，文化还在形成，选择什么样的人就是我们对文化的理解和践行。在这一阶段，关键人才会显得特别重要。
道路阻且长，行则将至。
网友评论