我花了很长时间去思考，作为 Teambition 核心管理层，如何让公司每个团队的中、高层管理者都能够通过有效的协作数据，便捷的获取企业核心的经营洞察。我认为一旦管理者能够精准定位问题，便能以极低的资源投入，大幅度的改善关键流程，从而提高企业的人员效能。用前 Intel CEO Andrew Grove 的话来说，这就是管理的“杠杆”。
首先，我们来看看一位优秀的团队管理者至少需要具备哪些能力：
• 能够快速并清晰的制定团队目标，同时向内部成员进行有效的目标梳理、拆分、传递；
• 基于团队整体目标，制定并不断优化团队内部及外部协作流程；
• 通过辅导、双向反馈与授权帮助团队一起达成目标；
• 不断循环 1-3 的工作。
关于目标的制定、拆分与传递
我们所处的时代与行业决定了目标需要被快速迭代。在每季度的开始，Teambition 管理团队的重要职责之一就是制定这一季度的 OKR （目标与关键事件），我们会将当季度的 OKR 逐级拆分到部门、团队及个人。在上一期的文章中谈到了我们是如何做这一件事的：《新年伊始，我和我的团队是这样来制定年度计划的》。
公司的目标达成成果等于行走方向沿着目标上的投影 —— 方向越准确，目标就越容易实现。以 Teambition 自身发展情况为例，我们非常注重公司目标的有效传递，从产品理念到公司运营，我们打造了一个“干净到透明”的文化。以公司管理运营为例，我们思考并通过每周的 AMA（Ask Me Anything）、在 Teambition 公司项目中可视化的呈现各部门管理层制定的细分目标等多种创新的运营管理方式，将公司、部门和团队目标更好的传递到一线的每一位员工心里。
制定并不断优化团队管理的协作流程
作为中高层管理者，尤其需要对目标的实现路径提出框架、细则以及优化建议，并不断检验所有流程在实际运行中的效果，迅速进行调整。我们尝试通过 Teambition 的看板管理对所有流程进行可视化，配合自动化的统计、分析报告等企业管理功能，不断发现协作流程中的问题与风险，也使得流程的不断迭代变得容易起来。
辅导、反馈与授权
再没有什么比培养你的团队更重要了。一个优秀的管理者，必然有着极强的辅导、反馈与授权能力：
在下发一个相对有挑战性的任务时，管理者的责任是对任务的目标、时限、紧急程度、相关参与人员进行充分的任务说明，并给予相应的文档和过往案例作为参考；
事项的推进过程中，管理者需要针对核心节点的产物作出反馈，并提出有建设性的改进意见。（注意，说 “这个太差了” 可是无助于团队成长的，你不仅要指出现状，还要提出改进方向，并告知原因）。
在团队有能力独立完成任务时，学会授权。当然，“没有监督的授权等于渎职”。你仍然需要经常查看团队成员的核心数据，及时发现潜在问题与风险。
我认为优秀的管理者一定是那些能够通过“管理杠杆”，真正帮助一线员工实现目标、从而帮助企业达成目标的人们。当然，这也是我专注于打造 Teambition 这样一款企业协作平台一直在努力的方向—— 聪明的工具一定能够帮助企业管理者有效的传递、进而达成目标。
你是不是一个成功的管理者？
也许目前你已是企业中的一名管理人员，如何判断你是不是一个合格的管理者？你是否将自己的精力用在了最关键的节点上？你的团队是否得到了成长？以下罗列的几点内容，自我诊断一下你的“杠杆率”吧：
目标的制定、拆分与管理
列出你的组织在未来三个月中最重要的三个目标，并一路验收成果；
在与部属充分讨论过以上目标后，要他们也“依葫芦画瓢”—制定他们的目标并一路验收。
制定并不断优化流程
针对你手头开展的方案，找出限制步骤，并依此设计你的工作流程；
你是不是能简化你最烦琐、最耗时的工作。至少让原有的步骤减少 30%；
辅导、反馈与授权
描述下一次你授权给部属时会如何督导。你将以什么为标准？怎么做？督导的频率是怎样的？
列出和每一个部属“一对一会议”的时间表。（在会议之前向他们解释会议的目的，并要求他们作准备。）
找出你上星期的日程表，将做的活动分为高、中、低杠杆率三类。设法多做一些高杠杆率的活动。（有哪些活动该减少或干脆不做？）
预测下周有哪些事要瓜分你的时间。有多少时间要花在开会上？其中有多少是过程导向会议？多少是任务导向会议？如果后者占去的时间超过25%，你该如何设法删减？
列出你可以利用零碎时间进行的项目。
扩展阅读：《High Output Management》 by Andrew Grove
作者：Teambition 客户成功总监 汪楚航
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