第一部分：业务现状的信息系统
第二部分：管理者开展工作所需要的信息系统
有两件事情是几乎每一个人都确信的：一是信息革命正以空前的速度发展；二是它带来的影响将比过去任何事物都更加深刻。可事实上，大错特错。无论是速度还是影响，信息革命都与 200年来的两次工业革命惊人地相似。可以确信的是：信息革命对未来社会的主要影响尚未发生。
管理者需要三类重要信息，这些信息各有自己的概念和工具。第一类是组织内部信息。我们可以使用传统的会计信息以及一些发展迅速的新方法，例如作业成本法、 EVA和对标等来获取这类信息。第二类是组织之间的信息，它们是建立联盟和合作伙伴关系所需要的信息。第三类是组织外部信息，它们通常是一些重大变化之源。商业情报系统是收集和组织这一类信息的必要工具。
管理者必须重视自己开展工作所需要的信息、自己应该向别人提供的信息，以及用于把纷繁琐碎的数据整理成条理分明、重点突出的信息的方法。
第一套工具是基础信息：企业成本会计、经济成本链
第二组工具：生产率信息、能力信息、资源配置信息
1.生产率信息，例如：（1）经济增加值EVA，对包括资金成本在内的所有成本的增加值进行衡量，实际上是对所有生产要素的生产率进行衡量。它能揭示哪些产品、服务、作业或者活动具有很高的经济生产率，能够增加很大的价值。（2）对标——比照自己公司的绩效与业内甚至是全世界最好的公司的绩效。
2.能力信息。行业领先者依靠的是有能力做一些其他人根本不能做或者哪怕是达到很低的水平也不容易的事情，依靠的是把市场或顾客价值与制造商或供应商的某种独特能力结合起来的核心能力。企业要怎样才能发现自己的核心能力在增强还是在减弱？它还是不是一种有用处的核心能力，需要做出哪些改变？首先是要密切跟踪自己公司和竞争对手的绩效，特别是要注意寻找意外的成功以及本该绩效很好但实际上意外变得糟糕的领域。成功揭示的是市场所看重并愿意为此付钱的是什么，它们还揭示出企业在哪些领域拥有领先优势。失败则可以看做市场正在发生变化或者公司的能力正在弱化的征兆。每一个组织的核心能力都不尽相同，可以说像每一个组织的个性。但是，每一个组织（不仅仅是企业）都需要一项核心能力：创新。每一个组织都需要一种方式来记录和评估自己的创新绩效。
3.资源配置信息。企业为了创造财富需要进行信息诊断的最后一个领域是稀缺资源，也就是资金和优秀人员的配置。只有这两种资源，才能把管理当局掌握的所有关于业务的信息转化为行动。它们决定了一家企业是做得好还是做得差。提高组织绩效的最好方式，莫过于对比资本支出的实际结果与当初批准这项支出时的承诺和期望。自第二次世界大战以来，美国军方就学会了如何检验自己的人员安排决策。如今，军方在挑选一些关键指挥官时，首先会深入思考这些岗位的要求，然后据此对备选高级军官的绩效进行评估。军方还会经常根据人事任免的成败对自己挑选高级指挥官的流程进行评估。
这三类信息仅仅告诉我们有关业务现状的信息。它们为各种战术提供信息和方向。至于战略，我们需要的是关于外部环境的信息。战略必须建立在下面这些信息上：关于市场、顾客以及非顾客的信息；关于本行业以及其他行业技术的信息；关于世界金融的信息；关于不断变化的世界经济的信息。因为，外部环境才是组织经营结果的所在地。在组织内部，只有成本中心。唯一的利润中心是提供有效支票的顾客。
信息日益成为他们与同事和组织以及“网络”之间的纽带。换句话说，知识工作者只有拥有信息，才能完成自己的工作。
没有几位管理者已经努力去思考自己需要什么信息，更不用说如何去组织这些信息。他们倾向于依靠数据提供者，也就是 IT人员和会计，向他们提供这些信息。然而，数据提供者不可能知道应该提供哪些数据，才能让数据成为使用者眼中的信息。只有知识工作者自己才能把数据转化为信息。也只有知识工作者自己才知道如何组织这些信息，方能让它们成为自己采取有效行动的关键。
管理者为了获得自己开展工作所需要的信息，必须从回答下述两个问题着手。
●我应该向与我共事的人以及我所依赖的人提供什么信息？以何种形式提供？在什么时限内？
●我自己需要什么信息？从谁那里获得？以何种形式获得？在什么时限内获得？这两个问题密切相关，但又有所区别。我应该向谁提供什么更加重要，因为它能建立沟通渠道。除非这一渠道已经建立，否则就不会有信息流回到管理者手中。
工作场所的沟通要有成效，就必须围绕着人以外的某些东西进行。它们必须围绕着一个共同的任务和一个共同的挑战进行。它们必须围绕着工作进行。
回答“我应该向谁提供信息，以便他们能够开展工作”这个问题，便是将沟通聚焦在共同的任务和共同的工作上面。这样的沟通是有成效的。因此，有效沟通（正如在其他任何有效的关系中那样）的首要问题不应该是“我想要和需要的是什么”，而应该是“其他人需要从我这里得到什么”以及“其他人是谁”，只有在回答了这些问题之后，才应该问：“我需要什么信息？从谁那里获得？以何种形式获得？在什么时限内获得？”提出这些问题的管理者很快就会发现，自己所需要的信息很少能够从公司的信息系统中获得。有一些可以从会计体系中获得，但在大多数情况下会计数据也必须经过重新思考、重新整理和重新安排才会符合管理者自己的工作需要。但是，前面已经说过，管理者自己开展工作所需的许多信息将会来自公司外部，它们的组织必须独立于和不同于内部信息系统所提供的信息。
对于“我应该提供什么信息？以何种形式提供？在什么时限内提供？”这个问题，唯一能够作答的就是需要有关信息的那个人。因此，管理者获取自己开展工作所需信息的第一步，便是去找每一位同事、每一位管理者自己依赖的人、每一位必须知道管理者本人在干什么事情的人，然后问他们这个问题。
“我应该提供什么”以及“我需要什么”这两个问题听起来都非常简单，但是每一个提出这些问题的人都会很快发现，做出回答是需要进行深入思考、大量试验以及付出艰辛努力的。而且，答案不会一成不变。事实上，这些问题必须每 8个月左右就提出来一次。自己或者别人的职务和任务每次发生重大变化之后，例如企业的事业理论发生改变之后，也应该把它们再提出来。但是，只要严肃认真地提出这些问题，人们很快就能理解自己需要什么信息以及应该提供什么信息，然后就能着手去组织这些信息。
信息的组织
针对同样的信息，没有两个管理者会以完全同样的方式进行组织。信息的组织必须按照各个管理者自己的工作方式进行。不过，信息的组织也有一些基本的方法可依。
方法之一是关注关键事件。我的个人绩效主要依赖于哪些关键事件？它们可能是技术方面的，例如某个研究项目的成功；可能与人员及其发展有关；可能与把新产品或新服务销售给某些关键客户有关；可能是获取新客户。什么是关键事件主要取决于管理者个人的判断，但管理者必须与自己开展工作所依赖之人进行商讨。对于组织中的任何一个人而言，这可能是应当让自己的工作伙伴，特别是让自己的上级明了的最重要的事情。
第二个概念来自概率论——例如，全面质量管理的立论基础便是这个概念。使用这一方法的要点在于分清某件事情是符合正态分布，还是确属例外。只要偏离的幅度符合正态分布，便无须采取行动。偏离幅度是数据而非信息，然而事件偏离正态分布成为例外却是信息。依据这一信息可知，有必要采取矫正行动。
另外一个基本的方法来自门槛现象理论。它是感知心理学的基础理论，由德国心理学家古斯塔夫·费希纳（ Gustav Fechner， 1801-1887）最先提出。费希纳发现，只有刺激（例如针扎）超过一定的强度，也就是超过感知门槛之后，人们才会真正感知到这一刺激。大量的现象都遵循这一法则。事实只有在达到一定强度，超过感知门槛，才能真正成为人们所感知的“现象”，在此之前它们不过是一些数据罢了。
这个概念对于组织人事方面的信息尤其有益。人员流失和不满等事件，在超出一定门槛后便会变得意义重大。这一点也同样适用于公司的创新绩效——只不过这里的感知门槛是创新绩效降至需要采取应对行动的那个点。总的说来，感知门槛这个概念对于做出以下判断非常有益：一连串的事件是否成为一种“趋势”，因而需要引起注意并有可能需要采取行动；或者尽管表面上轰轰烈烈，其实本身并不是特别有意义。
最后，许多优秀的管理者发现，对信息进行组织的唯一有效方式便是让它服务于自己了解那些不寻常的事件。“管理者报告”便是一例。与某管理者合作的每一个人，每一个月都要向这名管理者递交一份报告，列举在自己工作和行动范围内的任何不同寻常和意外之事。这些“不同寻常之事”大多数是可以放心地忽略的。然而，总有一些事情会落在正态分布规则之外；总有一些事情虽然在每一份报告满足无足轻重，放在一起却意义深远。这些管理者报告也总会揭示一些需要引起重视的模式，总会传递出一些重要的信息。
没有意外
知识工作者用于获得自己工作所需要的信息的体系，尽管永远不可能做到完美无瑕，但是多年来一直在不断改进。一个信息系统要经受的终极考验，便是不让使用者感到意外。这个系统要能让管理者在有关事件变得显著之前，就已对这些事件做出分析，并在理解的基础上采取了合理的行动。
管理者必须学会两件事情：弃用与所需信息无关的数据；对数据进行组织并做出分析和解读。然后，他们便必须聚焦于分析和解读的结果，并且采取相应的行动，因为获取信息的目的并不是为了了解，而是为了采取正确的行动。
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