又到了周末最后一天，总结的机会来临。这周我很荣幸，又熬了一个通宵。身体实在吃不住，第二天上班的工作效率也大大降低。这次通宵是项目经理和客户要求所致，后来想想其实觉得挺划不来的，其实晚一天上线和早一天上线没有太大的区别，就是因为这个通宵恶化了自己，项目经理和客户之间的关系。属于花费了力气，但是收效甚微的事情。
事情前后过程介绍。本次项目需求是12月底，出差到浙江和客户谈定的，按照客户要求需要改造后台部分功能，还有向第三方厂家出一份接口协议文档。客户大致要求需求的实现时间点在1月底。确定基本需求之后，就回到了武汉。在回来以后，做了如下事情。
1、1月第一周完成了需求原型并发给客户，让客户确认需求原型。并和项目经理沟通月底可能无法上线。项目经理口头答复到时候可以再拖延一周。
2、1月第一周周例会上提出，本项目需要人员支持，并指定支持人员，下周投入开发。但是实际是下周因为其他项目的原因并没有投入开发。
3、1月第二周和客户邮件沟通确立接口文档协议相关事情，中间曲折万分。最终定义了接口文档。上周预定的开发人员并没有投入开发。
4、1月第三周，因为其他项目的事情，我和预定开发人员周四才着手开发，第三周星期六加班一天，星期天我单独加班一天。晚上飞机去沈阳调研新项目需求。
5、1月第四周，星期一调研完需求当晚飞回武汉。周一晚上上飞机之前，项目经理询问开发的情况，还有当时新增的需求能否开发完成，答复说新增需求无法提交，开发尽量保证上线。项目经理要求周三上线。
6、1月第四周，周二周三全力开发，项目经理周三晚上电话要求，说当时商量的时间点是月底，无法再拖延，要求全力上线。遂晚上独自一人开发功能、测试、上线。另一个开发人员下班后回家，在晚上上线过程中，开发的功能存在一点问题。
后来仔细想想这个事情，其中有不少值得总结之处。下面仔细分析分析。
1、需求确定以后没有第一时间定制项目计划。导致项目的各阶段完成的时间点在，项目负责人、开发人员、项目经理、客户之间没有一个统一的时间线。导致四方在工作行动上的不统一。项目资源没有及时投入导致项目失控。
2、对开发人员的工作任务安排不够明晰，导致开发人员对项目整个情况不了解，在工作中降低了开发任务的优先级，优先支持其他不紧急的项目中。
经过上面的分析，才渐渐明白，自己出现这种这种局面的真正原因在于自己整个事情都没有一个计划，在事情的安排方面没有一个可跟踪的标准。所以在后续事情中，再小的一个需求也需要一份计划。对于计划中各人员的工作任务都需要明确，在工作的划分上需要满足SMART原则。这样才能保证这个需求是能够圆满达成。另，从网上摘一份别人写得项目需求的达成过程，后续多多学习。
到是经常多项目多地点推进，只能说些大的方向，这种事情更多还是经验的积累，在做项目过程中千变万化什么事情都可能遇上。
1、不管你是做什么项目，尽可能标准化、流程化。形成各种文档模板，对项目过程遇到的各种问题进行整理，多分享，多总结。如果公司没有标准化文档，就自己总结，积累。在完成标准化之后，能减轻很大的压力和工作。
2、明确每个人的工作职能和任务，在制作项目计划之前，让所有人参加讨论，对主要的工作量进行分工，每个人明确知道自己的工作任务和时间，减少扯皮。如果你控制的项目和人数比较少，比如10个人之内，跟你在同一地点，最好每天清晨花上10分钟开个早会，确认一下前一天进度。人多的话，每天写工作日志，每周工作总结，项目经理每天花上半小时及时发现问题，确认进度。一个项目小组6-8人最好，最多不要超过15人，任务要实际，一周内的任务要清晰明确。
3、学会有效委托和授权。在每个项目中陪养着一到二个人核心人员，通过标准化的方式，让这二个参与到项目管理工作中来。把项目中的工作进行分类，能委托出去一定要委托出去，把精力放在进度控制和用户沟通这二项中。
4、应用突发事件。
根据经验来说，突发事件一般大致分为三类：
人员变动、技术因素、客户需求变更或沟通问题。
（1）人员变动这个比较头疼，可能经常会到人员流失或突然离职。只能靠项目经理的个人魅力平时多联系、多沟通，尽量对一起干的兄弟好一点，在事件发生之前，心理有个准备。在条件好点的大公司，可以准备些后备人员。对项目的技术骨干一定要经常联系，保持良好关系，只要这些人，项目就有希望。
（2）技术因素。做项目时，使用成熟技术，不要使用任何没有验证过的新技术，项目经理的主要目的就是项目完成，不是学技术，耍酷。一般在项目进行之前，可以跟公司的技术总监和主力开发人员确认技术难度，解决主要技术难题。另一点，平时多积累行业人脉，多参加些行业聚会，实在有问题搞不定，向其它人求助。
（3）客户需求变更或沟通问题。这点是重中之重，一般要由项目经理或资深技术人员带队，千万不要以新人为主。深入了解用户需求，最好用原型法跟用户进行确认。了解用户中做决定的人是谁，而不是讨论需求的人，多联系多沟通，主要功能一定要进行确认，多做记录。大的需求变更，要开会，多人签字。项目经理要对项目进行划线，明确项目的底线和边界。
5、明确项目的验收条件
在做项目前，就一定要了解项目达到什么条件可以验收，可以回款。对大多数项目，早点完成条件进行验收，比项目做得完美重要的多。
一个成功的项目经理就是在夹缝中跳舞的人，可以用有限的资源、有限的人、在有限的时间内搞定项目。
引用连接：http://www.zhihu.com/question/19911326
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