提起采购战略，大家通常首先想到的或者常用的办法就是基于花费金额和风险，分成四个象限，叫一个卡什么矩阵，我个人感觉这玩意没啥，只是理论派和培训顾问为了标榜自己而运营的噱头而已，主要不足有三:
一，只考虑了自己，自己的采购金额和对自己的供应风险，而忽视了我们的客户，和供应商，没有他们，我们根本不可能长足发展。比较理想的经境界是通过价值链上的利润的合理分配，客户，供应商还有我们自己一起把蛋糕做大，共同发展。
二，这玩意还不能叫做战略，充其量叫一个成本优化的机会识别的工具，甚至连工具都算不上，因为上不接天,公司战略，下不接地，具体行动。只是一个框架，在空中飘着。
三，她是从花费出发，经过风险分析，到降价手段结束，如联合开发啊，强势砍价啊等，它这里也是忽略了两个事儿：
1. 同一个物料或者交易，对你来说是战略物料，对你的供应商来说 确是盈利最差的瘦狗产品，你想和人家战略联盟，联合开发创造双赢 前提是你要先问问人家同意吗?
2.决定我们降价今日和水平的不是不是这个物料现在发花费金额，而是机会，就是说利润可以被压缩的程度。比如说，杠杆型物料，大家都知道通常的策略是拿大刀砍，但是利润已经十分微薄，你砍砍看呢，大家大不了不做，亏本的买卖是没人做的。
那我们接下来聊聊时间对采购战略的影响，其实我们供应链人，做任何战略都不要忘了两个贵人，一个是给公司发工资的客户，一个是对给我们发工资的老板。
先说说客户对时间的关注，客户永远喜欢采购决策下达最晚，而供应商交货最快，而且喜欢差异化。当然，质量，价格等因素已默认可以满足客户要求。为了满足这个以上要求，我们可以注重做好以下几个方面：
1.以信息换交期，大家会说，通常客户不会提供，而且提供了也可能不准，其实是有两种可能造成的，第一，尝试得到客户的单品信息，而不是关注产品族。第二，尝试得到具体客户具体的信息，而忽略了不同客户的的波动的"趋中"效应，就像我们猜某年级某小朋友的具体身高，可能会基本不准。而猜某年纪小朋友的平均身高，则相对会准确的多。
2.主要是盯着具体客户的具体需求，看上去一筹莫展，其实非然，我们不妨，据以上信息进行在差异化之前的所有准备 还以小朋友为例，根据小朋友的身高去买布，这时候没有任何差异化，小朋友不要了，我可以做大人的衣服，甚至可以退回布匹厂，让他们卖给其他客户。按原来的身高数据进行分组，并进行裁剪，缝制，这里相当于根据身高把客户分成了几个群组，群组之内的有很大的相似性，我们不妨备少量库存，而最后一步，刺绣个人姓名，这里不放在接到订单后才开始生产，因为这里100%的差异化，很难提前预测。及时在大数据和人工智能非常发达的行业，也是几乎不可能。
再说说老板对时间的关注，无非就是早收到客户的钱，晚付供应商的钱，进而赚更多的钱。
在客户账期一定的前提下，从订单到付款这个周期內，我们能控制的只是从订单到交付这段时间，通常有三部分构成:
1.销售订单的处理时间，也叫交易时间，这个在大部分企业没有引起足够的重视，但是改善空间巨大，而且几乎不需要什么投资。通常是使信息流转更顺畅，减少等待和审批，也可以入大部分企业所采用的电子化。
2.加工装配时间， 这个是大家通常关注比较多的，但是普遍的误区是上更先进的设备，更大的批量。其实简单的做法确实背其道而行之，缩小生产批量。缩短周期时间，快速服务客户。
3。 发运时间，这个通常取决于您的仓库和客户的距离，以及所选择的运输方式。
我们最后说说从供应链的角度，在我们做决策的过程中，有哪些是基于时间的考量。
比方说我们ERP下单逻辑，就是在系统中预先设置好计划参数，然后运行MRP，根据简单的熟悉额运算，来提醒计划或者采购要采取的订单。其实这里有两个误区：
1. 默认是理想的世界，而且对于在系统中设置的计划参数，供应商会100%的遵守，其实，我们大家都知道，这是不可能的，如果是这样的，根本就不需要供应链管理了，即使需要，我们这些供应链人的工作也会非常容易被人工只能所取代。
2.丧失了大量可以优化的机会，举个简单的例子，一个拖拉机整机厂，发动机的交货周期是4周，螺母的交货周期是一周，按照ERP的逻辑就会让我们提前4周给发动机供应商下订单，给螺母供应商提前一周下订单， 但是这就回有一个问题，就是，发动机油可能按时到了，而螺母没到，这就回导致昂贵的发动机躺在仓库里等螺母，造成大量资源的浪费，其实应该向螺母供应商下所谓的大订单，准备一定的备库。用螺母来迁就发动机。
3. 比方说在我们看到材料上涨的情况下，也会丧失提前购买的机会，当然我们可以在系统中单独开具PR，以独立需求的形式来提前购买，但是大多数公司没有这种文化，有了提议，大家也不会批准。
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