当今我们所学的“寻求组织发展与个人发展的统一，让组织成为个人发展的平台”的理论，其实早在20世纪初，芙丽特，一位杰出的女性，就提了出来。在当时，管理学还刚刚开始有了雏形，泰罗主义盛行其道，每家企业都在崇尚“科学管理”。但是在这个时候，芙丽特则提出来，人不同于机器，人希望进行自我管理，而且组织的使命就是实现个人的成长和发展（the role of biz is to develop individuals).
赋权有很多好处，例如可以激励被赋权的人发挥主动性，可以帮助他人加速成长，以促进组织的进一步成长。但是人们对于赋权会有种种顾虑：
——担心失去控制。
——担心别人得到认可，而不是自己。
——担心因失去对局面的控制而失去工作。
我们也对自己被赋权，有种种顾虑。
——担心他人对自己抱有过高的期望。
——因为得到赋权后，不得不更加努力工作。
——被他人所排斥或嫉恨。
——真正实施被赋予的权力后，但并不能得到肯定。
——如果真正改变了所在的系统或机制后，担心被惩罚。
因此，在实际工作和生活中，我们常常以为自己赋权了他人，也常常认为自己并没有得到足够的赋权，但并不会很明显地意识到自己没有给到他人足够的赋权，这是我们大脑的“归因偏见”在其起作用。事情发展得好的时候，我们会觉得是自己做得好。但事情发展得不好的时候，我们常常会归咎于他人或者外部因素。例如，如果我们考试考得好，我们会觉得自己有认真准备，有认真学习，好成绩是理所当然。但是如果没考好，我们会说，因为我最近太忙了，没空复习，或者说，考试题目出得太偏了，所以好多都没有复习到，但很少人会说，是因为“我自己太笨了”，“我没有认真复习”，“考得不好也是自己“罪有应得””。
如何进行赋权呢？其实赋权是一个持续的过程，而不是一个状态：
Enhancing and energizing context-specific process that expands feelings of trust and control in oneself as well as in one's organization, leading to outcomes such as performance and satisfaction.
赋权是持续增长，不断增强的。
芙丽特提出，组织中，做好赋权，应当做好以下几个方面：
——关注人的岗位而不是职位。组织中人人平等，享有同等的话语权，只是每个人所处岗位不同，职责不同。不会因为有人身处经理的位置，就“高人一等”，可以凌驾于他人之上。因此，组织中应当关注每个人所处岗位所发挥的作用，强调平等。
——组织中所有成员都是平等的，而且拥有共同的目标。所谓共同目标，即对目标有同样的理解，而且认同这个目标。
——在组织中，人们可以自由交流信息。
——组织的能量和协同效应可以持续得到发挥和增长。
——赋权是一个持续的过程。
赋权的过程中，有三个关键因素：
1）个人因素：
——Self-efficacy自我效能：相信通过个人的努力，可以实现某个目标，坚信自己在特定的任务中能够成功的信念。
——Locus of control心理控制点：认识到有些事情是自己可以掌控的，有些事情是自己掌控不了的。有相对比较高的内部掌控意识(internal locus of control)的人会有较高的自我驱动力。但是内控型太高，则会导致挫败感，因为有很多因素是个人无法掌控的。
——Self esteem自尊
2）信息的传递：很多时候，我们传递的是很具体的信息，而且认为只有具体的客观的信息才能够传递。但是，事关重要的决策和判断的话，是需要掌握一些关键的“模糊信息”，来帮助他人认识到，具体是如何做到正确的判断的。例如，你如何理解接下来应该做什么？你如何解读目前的情况？这些模糊信息是个人成长的机会，也是个人价值的体现。很多时候，我们如果去问人们，人们会说两种信息我都愿意分享，但是其实他们分享的大部分是具体的信息。原因不是他们不乐意分享，而是他们没有搞清楚模糊信息和具体信息的区别。很多时候，人们真正做的事情和他们想做／认为自己在做的事情是不同的。因此， 作为一个领导者，应当对自己有很清晰的认知，确保自己有在分享正确的信息。
3）意识干预：在赋权的过程中，需要很明确地告诉被赋权的对象，你所期望的目标是什么，如何衡量成功和失败，以及达成成功的途径或者方法是什么。领导者需要很清晰地告诉团队成员，为了得到更好的成绩，大家需要朝哪个方向去努力；团队朝着这个方向努力并取得成绩的话，就会得到奖励和肯定。通过这样的方式，领导者可以对团队进行有效的激励。告诉他们，什么才是组织想要的，哪些是重点，他们需要如何努力，而不是让他们去做猜谜游戏。就如同芙丽特所讲，people want to contribute, and we need to share with them how to do it.
除此之外，组织内明确的责任范围界定，积极的信念（看到团队成员的优势，甚至是那些他们自己都没有发现的优势，充分发挥他们的优势，给到他们成长的机会），加之上述三个关键因素，可以带来较高的工作满意度，也可以带来突出的业绩。这里所说的突出的业绩，指的是你期望组织在某个特定的方面所取得的成绩。
以上的前提，是员工已经具备了KSA: 知识，技能和能力。这三项是组织需要负责培训员工获取的，而不是期待员工带着这些知识、技能和能力来接受这份工作。
但是赋权存在一个悖论，也即如果存在赋权，则是一定是一方拥有高过一方的权力，可以对另一方进行评判，可以保留一些信息，可以拥有。。。因此，其实权力并无法进行理想意义上的重新分配。那么为了解决这个悖论给赋权带来的挑战，芙丽特提出：
1）continuous interactive influence at all levels;
2) constantly seek and adapt to the law of the situation and functional unity;
3) Remove impediments;
4) Power with and not over;
5) Expect and create the dynamic and dialectic;
6) Norms of respectful reciprocity.
总结来讲，主要有三点：
1）关注人的岗位而不是职位。关注他／她的工作可以为组织带来什么贡献，而不是根据他／她的职位来决定对他／她的态度和评价。
2）领导者需要负责移除障碍，而不是在困难或者问题出现的时候去“处理”员工。往往在发生问题的时候，根源不在于员工，而在于管理的制度或者流程，但是因为制度流程是管理者制定出来的，所以往往管理者会将问题归咎于员工，而看不到自己的问题。这是每个管理者需要提醒自己的。在出现障碍的时候，领导者需要提供资源，移除所有的障碍，为团队成员提供成长的空间和机会。
3）与员工分享权力而不是凌驾于员工之上。
如何去践行赋权呢？建议从四个层次进行：
1）个人层面：个人拥有工作所需要的知识、技能和能力吗？如果没有的话，应如何提供相应的培训呢？我们是否可以帮助她们提升自我的效能？
2）中级层面：积极信念，分享信息，分担责任；
3）宏观层面：组织的价值观？企业文化？
4）最实际的层面——虚假赋权：我们努力争取的，是否是组织内真正的赋权？是不是每个人都在自己岗位上做自己份内的事情？公司有没有为不同层级的员工提供工作上的帮助？我们是在关注不同的岗位，还是关注公司的等级制度？我们是在关注自己那块小小的王国，还是在关注培养人才消除障碍？
组织中的每个人，都应该时时自问这些问题：
1）我们理解为什么我们在做现在的事情吗？我们真正了解整个过程吗？
2）什么是在组织中值得奖励的事情？我们现在奖励的，是真正值得奖励的事情吗？我们有没有在奖励a，而其实是在期待b?
3) 我怎样获得我需要的资源？
4）我的使命，价值观和目标是什么？
5）我们如何才能达成我们的使命，价值和目标？
道德经：是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是以圣人处上而民不重，处前而民不害。功成，事遂，百姓皆谓：我自然。
Empowerment——哈佛公开课《领袖心理学》读书笔记
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