摆脱80%的打杂现状，走入20%的高级运营

原作者: 单利强|来自: 爱盈利

互联网的工种通常被分为技术、产品、运营这三类，前端后端和数据构成了技术工程师们，B端产品和C端产品算是产品的两大方向，其他所有角色打个包就叫运营。

由于入行门槛低、初期薪酬不高、工作角色时常模糊，运营就好像成了互联网鄙视链里最末端的一个角色，刚入行的同学介绍起自己的工作内容也真的只能用填坑或打杂来形容。

回望最初入行时的几大困惑问题，想做一次梳理：

如何定义运营这个角色?

运营可以分为哪些种?

不同产品下对运营的需求有何不同?

想出坑需要具备哪些素质及能力?

1、如何定义运营

有一个观点：互联网从早期的概念驱动，到这几年的产品驱动，接下来一定会进入运营驱动的阶段。一是因为行业发展至今，产品同质化越来越严重，能体现出产品价值的部分从功能创新向综合运营倾斜;二是大批互联网发展在号称“颠覆一切”后，终于明白了尊重、渗透和服务于传统行业现有经营模式，才是自身的价值点。这种观点当然不全对，至少在toB产品和高科技创新的企业上，取胜点依然在其产品，但对于大部分互联网公司，与其挖掘用户更深远的需求，不如结合已有需求服务好用户。毕竟资本逐步冷静，不再是用一份产品计划书就打江山的时代了，“有一个好结果”的说服力远大于“有一个好想法”。

运营和产品都是非技术角色，常常打包出现。“产品生孩子，运营养孩子”“围绕产品周期里的一切人工干预就是运营”，这两是我早期认同的对运营定义。但现在看，两种观点都是从产品出发，运营承担着更被动的角色。如果我们从互联网“连接一切”的本质来看，运营在其中的角色是“建立最优的连接方式”，这可以是产品、用户和商业在连接时的任意组合。黄老师有句话，“运营的终极目标，是实现产品价值和用户价值的最大化”，诚实然也。

这么一说，运营好像是一个主题更宏大的框架，为什么大家都说运营是打杂呢?这就要从运营这阈值宽泛的分类说起。

2、运营如何分类

在一个相对成熟的业务环境里，常见的运营角色可能有以下几类：

内容运营，为产出的内容数量&质量负责，需要具备相当的内容生产力(文字图片视频等);

新媒体运营，是公司对外的门面，为话题热度或站外倒流负责，需要具备话题策划、舆论煽动及勾搭大号等功力;

用户运营，常规分为新客&老客运营，为整体用户增长情况和留存及活跃情况负责;

活动运营，为特定时期内公司的运营目标负责(比如促销比如拉新比如造势)，需要一定的策划、协调、执行和评估能力;

市场渠道运营，通过在各平台投放广告等，肩负着为公司源源不断拉来新客的职责。

到这里，基本的纯运营岗位就介绍完了。可能会发现，“哎PR怎么不在里面”，“哎商业分析不也是运营么”，“哎异业合作不也是运营么”，“哎BD管理、SKU品控、物流规划、商品类目管理这些不也是运营吗”……对，这些也是运营，但这些是特定业务在特定发展阶段才会出现的岗位。

如果用服务对象来分，运营大致又可以分为B端、C端、商业分析、销售支持这四类。B端运营面向商户和商品类目，核心目标在于保证供给侧;C端运营面向用户(即流量)，除了用户管理、活动运营外，也涉及流量转化;商业分析可以分为三种，长远的战略分析关注行业趋势，想公司3-5年后要做什么，中期的经营分析关注市场格局，想公司1年后要做什么，短期的经营分析关注竞争现状，俗称救火队，做更短期的事;销售端运营更倾向于支持类，一是BD目标制定和绩效考核，一是解决一线的分析需求，通常不涉及具体资源的协调调度。

这个分类更常见于O2O公司，在经历完创业打拼后有一定发展思路但部门尚未固化，有传统公司的岗位影子，也有互联网公司的业务逻辑。

另一种分类方法：

1)内容生产、维护型的运营

2)创意策划、创意营销型的运营

3)渠道推广型的运营

4)用户互动&维系型的运营

5)销售型的运营

6)强执行、项目推动型的运营

7)策略型的运营

3、不同产品运营的侧重点

在不同行业背景、不同发展阶段的企业里，所谓运营的侧重点也有所不同。这里也有一个观点，择业时一定要优先考虑这个公司的主战场。主战场意味着更专业的业务视角、发展速度和上升机会。所以对不同产品下，运营有哪些工作要点呢?

工具类产品：推广渠道和推广事件策划;

内容类&社区类&社交类产品：内容生产，渠道推广，牵引及维护，用户划分，互动机制，系统精准推荐;

平台类产品：增长前期靠人肉+种子用户运营，中后期靠策略+业务匹配效率;

电商类产品：流量渠道，用户维系，品牌建设等。

根据自己的定位角色，找到合适的战场去战斗。

4、如何出坑

运营是一个成长路径不那么清晰的工作，比如做产品你可能知道自己每个阶段负责的功能/模块是如何变化的，但运营不是。即便再高级的运营，也避免不了要淌入具体业务的工作中。尤其是在一些发展没那么成熟的公司里，避免不了会是“业务逻辑没人教，产品问题没人管，分析评估没人看，发展方向没人定”的现状。过去一年里，我就常常困在这样的情境里，一会抱怨领导没给自己划清楚方向，一会抱怨收到的支持太少，一会抱怨公司不注重复盘和沉淀。

如今心态发生改变以后，再回头看这些问题，有些问题大概是有解的：

核心原则：无论什么时候，为自己的成长负责，公司只是平台，老板只是工具。公司不注重复盘和沉淀?没关系，也许你做的事当前并不是公司重点关注的方向，但把经历沉淀成方法论，是对个人的历练。换句话说，你的发展方向如果不在公司的发展方向上，专注自己做的事就好，在变化的环境里，能把握每次变化顺势而上确实是机遇，但对于大部分刚入行还一头雾水的新人来说，专注一个方向的事，对自己未来的帮助会更大，毕竟身量太轻时涉足变化也只是被拖着搅入，难以把控。

基本素质：目标导向+重视数据

比如你的目标是要成为一个优秀的新媒体运营人员，那么你哪怕只是日常刷微博时，都会想看下热门话题、互动情况、素材来源这些信息，长期积累之下你对每一类话题发布后的热度、哪些渠道互动会更高等，都会养成自己的判断力。这就不同于日常来活发条微博然后平日里不管不顾的人。就重视数据这点，有句话“不可被量化，就无法被优化”。一切运营做的工作，如果最后你没办法用数据量化其结果，那么即便老板看到了你的工作成果，对你自己来说这件事大概也等于白做了。在反复的项目中沉淀方法论，否则做一个月和重复做一年，对个人成长的作用近似。

至于具体的目标设立原则、目标拆分逻辑、项目管理办法、数据指标建立等等问题，展开来说都是大话。运营的工作体系，对每个人可能都不同，多听多看倒是其次，多想多做才能收获。

坦白讲，要摆脱80%的打杂现状，走入20%的高级运营，修炼好自身内功心法，才是最有效的，共勉。

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