摘要：曾经在墙上写的“所有汉堡、披萨都是纸老虎”的标语，声称把麦当劳肯德基踩在脚下的互联网思维的标杆黄太吉中关村店，2016年就在开业两年后关闭了。近日创业五年、拿2亿投资、四年经历三次转型包括外卖的黄太吉
曾经在墙上写的“所有汉堡、披萨都是纸 老虎”的标语，声称把麦当劳肯德基踩在脚下的互联网思维的标杆黄太吉中关村店，2016年就在开业两年后关闭了。近日创业五年、拿2亿投资、四年经历三次转型包括外卖的黄太吉创始人公开反思战略错误，称经营能力远比营销重要。
相距不远的星巴克麦当劳中关村店却仍然红火。
1999年第一家星巴克中国开业，到现在中国大陆已有3000家星巴克直营门店，而其下一个在中国发展目标是：9年时间内开到10000家门店。
近日星巴克臻选上海烘焙工坊正式开业，这座烘焙工坊可以提供的煮制方式包括MODBAR精准自控冲煮，雅致手冲，法压、虹吸、冷萃、浓缩和CLOVER7种冲煮方式，提供超100种饮品。现场体验还包括这是一间咖啡烘焙工厂：可以让每一个顾客看到一颗颗绿色的生豆，如何经历工业化的烘焙与艺术化的充煮，直至成为杯中的饮料。被称为『全沉浸式的咖啡体验』：可以让顾客不仅是品尝，视觉可以看整个神奇的过程，可以闻—听咖啡豆烘焙的声音，可以想—星巴克咖啡的历史。
在尝试新品上，星巴克也紧紧围绕咖啡做衍生，上海烘焙工坊人巧克力品尝区、鸡尾酒区、精酿啤酒区，都混合进了咖啡，带有咖啡味的鸡尾酒、啤酒，味道特别。
麦当劳2017年三季度的财报超预期，开始走向新发展的路上。跟进竞争对手星巴克的咖啡，开辟店中店麦咖啡，推出跟星巴克相近的咖啡饮品，价格却便宜1/3，这一策略获得成功，成为新的利润来源。
另一方面麦当劳在主力产品上继续便宜路线，通过打折促销推出价格最低的可乐、汉堡，吸引人流量，抑制传统的竞争对手发展。
有的的消费者可能对麦当劳打折不敏感，但是受吸引力的是麦当劳的快速，近期麦当劳还推出电子自助点餐，让点餐取餐更快速。
星巴克通过不断创新的上百种的『咖啡玩法』给用户带来多样的围绕核心领域的深度体验，从而再造咖啡店这个行业。
麦当劳则通过精细化运营不断降低主力老产品的成本和售价，服务快捷，在推出竞品时也结合成本与快速的核心能力，走出了低成本差异化微创新之路。
黄太吉创始人华丽地以互联网思维总结四年经历过三个阶段三种商业模式：1.0时代的麦当劳（单品牌连锁）、2.0时代的百丽（多品牌矩阵和餐饮商圈生态）、3.0的宜家及HM（品牌店+工厂店的模式）.......或者其每一年的转型升级都还不得要领，就又开始调整方向了。
麦当劳一直被互联网思维脚踏，但从未被超越，恰恰是互联网思维常谈的：快、高性价比、极致的代表。在还没有诞生互联网思维以前，到现在，麦当劳的创新都始终围绕在追求更快更便宜，与此同时整体运营成本的进一步降低。这其中还包括麦当劳的场地选择：提前布局新建楼盘，利用品牌优势提前十至二十年用极低的价格长租或购买。
回头去看我十年前二十年前去过的麦当劳店，周围的店铺几年一换，除了麦当劳，几乎没有能长期存在。极低成本运营、快速便宜高性价比的消费体验是麦当劳几十年如一日的极致追求：连麦当劳的员工的工作主要是扫地、收银、炸薯条等简单的体力活，但培训手册都是厚厚的几大本。
当去谈超越麦当劳时，或模仿麦当劳时，只有少数企业扎扎实实地围绕低运营成本和快速体验建立核心能力，开展长期有针对性地建设，不断追求极致达到业界最佳典范。
单看产品的相似属性，不看产品之下的功夫：差异化竞争的核心能力（组织，流程，知识体系），是没有意义的。多数产品随着时间的推移都有可能衰落，而差异化竞争的核心能力才能抵御不断变化的外部环境、竞争环境及用户变化，不断在精细化运营的基础上推新产品。
研读星巴克总裁霍华德·舒尔茨的演讲，总是激动人心，因为他总在不断地传递：我们是谁？星巴克从创始之日起，就不断地颠覆咖啡馆这个传统行业。创新一直是星巴克重塑行业，超越竞争对手的法宝。但是星巴克的创新始终围绕着其『我们是谁？』的核心价值观：成为无可争议的咖啡权威、激发顾客的情感依恋、吸引和激励伙伴（星巴克的员工都称为伙伴）。这让星巴克的各种花式创新具有深厚的根系，这使星巴克得以按照自己的方式改变行业，不断创造新需求。
没有深厚的价值观根系，只有反传统口号的互联网思维，随波逐流是肤浅的跟风，反倒迷失自己。只注重增长，不注重差异化核心能力体系的建设，让增长成为无本之木，连持续生存都困难，这是多数互联网思维陷入困境的原因。互联网思维在与传统行业相结合时，在核心能力上缺乏卓越，和精益求精，只拥有肤浅的知识，然后就大谈颠覆，容易被无数个坑埋葬。
创新的基础是企业有每一天都问『我们是谁？』的核心价值观，与众不同的用户愿意持续买单的价值主张，及市场中的独特竞争方式。同时开展的兑现价值主张的差异化核心能力体系，然后才是有针对性的可持续赢得市场的产品和服务。
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作者：张利华，《华为研发》作者，北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家，清华大学产业创新组顾问；研发管理&产品创新&薪酬股权激励&业绩提升咨询专家：zhanglihua96@163.com。目前从事研发管理与技术创新领域的培训及咨询业务，十年帮助上百家中国企业完善管理、快速发展，实现创新与研发的驱动发展，致力于培养更多像华为一样优秀的企业。创华林管理咨询有限公司创立者，研发与创新管理咨询专家，清华大学产业创新顾问。
2016年张利华在哈佛大学、硅谷及五所美国商学院等美国十个城市演讲中国式创新受到好评。
《华为研发》第3版内容简介：
我曾亲历了华为突然由盛夏转寒冬，办公室里突然离职过半，而生产线仅开工1/3的艰难岁月。《华为研发》第三版有『华为怎么度过冬天』篇章，华为冬天产生的原因，华为是怎么度过冬天的，从技术创新到竞争对手的全面反思。这些内容并不是历史，而是当下也在时时上演。
我对华为危机时刻如何通过管理提升决策下放、进攻代替防守打开新局面有深刻的体会。业务与软件产品线成立，从单一产品到面向客户的运营商解决方案部的成立，为技术商用主动购买样板局，华为手机申请六年被否在什么样的背景下十分钟被决策上，终端主攻缝隙市场差异化生存靠小小的数据卡养活多年，华为手机从运营商到消费者从B2B到B2C，在华为内部再造一家世界五百强的曲折经历和成功经验。
在核心技术致胜章节讲述的这些内容，都是货真价实：在针尖领域发展凸起优势、将软硬件平台IC化货架化、贡献开源是最快进步方式、管理创新比技术创新更重要等内容。
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