作为一个跨越多个时区的全球化平台团队，我们的stakeholder分布在包括英国，中国，印度，澳大利亚，美国，巴西等多个国家，加之不同的stakeholder的关注点，诉求，还有话语权都各不相同，因此团队的外部沟通变得异常复杂。
所以从目前的状况看来，团队的技术实现方案，业务实现路径等都不是最难解决的问题，如何顺畅的管理项目干系人变成了团队现在最难解决的问题。
在过去的一个月，因为与stakeholder的沟通不够顺畅，围绕roadmap，团队与stakeholder进行了几轮并不愉快的沟通。现尝试从系统思考的角度分析此轮沟通过程中的因果关系，并给出因果关系图如下图所示：
团队干系人管理系统因果关系图
一方面，由于沟通频率的上升，团队获知和响应stakeholder需求变化的时间会变短，由此会使得stakeholder对于团队的满意度和信任感得到增强。接着由于信任感的成功建立，会使得stakeholder与团队之间的沟通效率获得提升，当沟通效率变得更高之后，团队也会更愿意跟stakeholder进行沟通，团队的沟通意愿也会变得更强。
但是另一方面，团队的沟通频率越高，就会使团队在沟通上的时间成本和精力成本变得更高，过多的时间和精力被花费在沟通上，就会使得团队面临的交付压力会变得更大，由此也会一定程度上抑制团队与stakeholder开展沟通的积极性。
如果不考虑图中的两个延迟的影响，整个系统会处于某种平衡状态，以项目团队和stakeholder都觉得舒适的某个沟通频率进行沟通。但是一旦引入这两个延迟效果之后，整个系统就会变得很复杂。
例如在团队和stakeholder的信任还没有成功建立起来的项目初期，如果我们将团队的交付压力定义得过高，就会导致团队的沟通意愿和频率下降，由此一来，与stakeholder信任的建立和沟通效率的提升就会进入一个恶性的循环，每一次与stakeholder的会议都需要花费大量的时间去拉通上下文，双方的沟通无法处于同一个频率上，后面的沟通就会变得越来越困难。
基于以上的系统因果关系图，解决现有问题可以从两个方面着手：
第一，在项目初期平衡交付压力，给团队和stakeholder提供一个磨合的阶段，在这个阶段里，频繁的与stakeholder沟通，及时调整项目的产品方向，避免操之过急。
第二，团队与stakeholder的互信的建立是需要一定时间的，这是客观规律，无法改变。但是我们可以通过一些方法促进这个过程更快的发生。比如说在项目的kickoff中邀请全部stakeholder和项目团队成员一起参加，通过一些轻松愉快的celebration让大家放松戒备心态。还可以与stakeholder约定好，每次会议提前5分钟到场，聊一些轻松愉悦的话题。条件允许的情况下，组织一些团建的活动，让大家能更好的认识彼此。项目前期有意识的加大与stakeholder的沟通频率，时间不允许的情况下通过项目周报等的形式，展示项目的进展和方向，及时收集并整理stakeholder的反馈。将每一次与stakeholder的会议记录发给所有参会和没有参会的stakeholder，在stakeholder中拉通进度和信息，降低沟通成本。
网友评论