从年前开始读《创新者的窘境》，想要读这一类的书籍，做一个主题阅读。关于企业如何创新挑战的，所以有三本书《发现利润区》《创新者的解答》。《创新者的窘境》讲的是为什么大企业有完善的机制和雄厚的资本、技术却被小企业挑下马下，探讨原因。《创新者的解答》（同一个作者）给出了解决方法。《发现利润区》讲的是企业设计，传统以产品为中心的“卖货”商业模式，被层出不穷的创新商业模式取代，如何从消费者那里拿到钱？

第一章 市场占有率已经过时了

现实中，企业家都是讲：我们的销售额增加了多少，或者客户数增加了多少，没有人问：我们利润率增加了多少？因为这背后反映的是，公司的客户是否有价值。客户感知到我们价值的存在不仅是使用我们的产品，还有愿意支付价格。所以没有利润从一个方面讲，就是我们提供的服务没有太大价值，不是刚需。

作者强调创新者对利润区的关注，创新企业设计，就是在讲，公司关注客户需求变化，追求产品价值本身。如我司的保健产品，销售卖点和模式等都和上世纪90年代初创时一致，但将近30年过去了，消费者对健康的认知，对如何追求健康的认知，绝非上世纪90年，这些是如何变化的？我们产品对消费者来说价值是否发生了变化？总是关注传播媒介渠道的变迁，从一开始的电视，到现在的微博，但产品本身呢？

作者讲传统模式是先做市场占有率，而后在讲利润。而现在是提顾客需求，再讲利润来源，最后讲市场占有率。单传统认知里也是要讲顾客需求，价值本身的，我觉得最大的区别在于，传统认知对利润来源渠道只有卖货想法，赚取溢价——“而以产品为中心的思想却将企业局限在了这些传统的价值获取方式上”。但现在商业模式多样化，并且跟着消费者的认知变化而设计——“创新型的企业采取了较之从前更为广泛的价值获取机制，包括融资、辅助产品、解决方案、价值链下游的参与、价值共享、许可以及其他多种方式。它们运用高度创新的做法为客户创造了价值，因此从中获得了回报。”

无利润区构成的原因：过度竞争

无利润的表现形式：无利润区的表现有多种形式，它们可以是价值链的一部分（比如计算机的分销业务），可以是一种客户细分（比如美国医疗辅助计划中的细分，或碳酸饮料食品零售店的细分），可以是整个行业（如环境整治），可以是单个客户（如沃尔玛或者其他大型买家），也可以是整个企业设计（如辐射状航空企业设计或集成化的钢铁厂）。

企业设计四大要素：客户选择，价值获取，战略控制，业务范围。四大要素密切相关，例如，选择哪些客户取决于哪些客户会使企业赢利；如何赢利取决于企业所从事的活动范围；关于差异化和战略控制的决策取决于具体的客户以及企业所能提供的业务范围；业务范围的决策应为服务什么样的客户，如何创造利润以及如何制定战略控制的决策提供支持。

第三章 利润是如何产生的

系统介绍了11种左右的商业模式。感觉这本书应该和商业模式类的书籍一起看。

从第四章开始就以案例的方式，介绍了几种常见的商业模式。

1. 客户开发模式 / 客户解决方案模式 第4、5章

2. 产品金字塔模式 第6章

3. 多单位系统模式 第7章

4. 配电盘模式 第8章

5. 速度模式 第9章

6. 卖座大片模式 第10章

7. 利润乘数模式 第10章

8. 创业者模式 第11章

9. 专业化模式 第12章

10. 基础产品模式 第13章

11. 行业标准模式 第13章

全部的22 种盈利模式

1. 客户解决方案模式

为了解客户、制定解决方案、发展与客户的良好关系而投资。由于建立与客户之间的良好关系需要大量的投入，在初期会出现亏损，但其后会产生可观的利润。运用这一模式的杰出企业包括通用电气公司（从硬件到服务再到解决方案），美国汽车协会（金融服务业）和诺德斯特龙公司（零售服务业）。

2. 产品金字塔模式

在产品金字塔模式中，最重要的是满足客户风格、颜色、价格等方面的偏好。客户收入和偏好方面的差别便形成了产品金字塔。位于塔基的是价格低、销量大的产品，位于塔顶的是价格高、销量少的产品。绝大多数利润集中在金字塔顶部，但是塔基发挥着至关重要的战略作用，它形成了一道基础的防火墙。防火墙产品对竞争者形成了阻碍，保护了塔顶的丰厚利润。

3. 多单位系统模式

在这一盈利模式中，一个系统内有多个组成部分，而且各个部分的利润是不成比例的。多单位系统模式适用于不同行业，如饮料行业（利润主要在饮料机和自动售货机）、酒店（基本业务利润较低，公司会议业务利润较高）、书店（书店本身是资本密集型、低利润的，但公司、图书俱乐部等机构的团体业务，则是高盈利、低资产密集度的）。

4. 配电盘模式

在某些市场中，多个买家与多个卖家进行沟通，双方的交易成本都很高。在许多情况下，通过建立一个类似配电盘的高价值中介机构，为不同的沟通者建立一个集中的渠道，会降低买卖双方的交易成本。配电盘模式的优势在于它能够自我壮大。加入这一模式的买家与卖家越多，这一模式的价值便越高。

5. 速度模式

在一些行业里，创新者具有先行优势，可以在模仿者侵蚀利润之前获得超额利润。速度模式就是利用了这种先行优势。在该模式中，利润源自产品或服务的独特性。在此模式下，企业利润在遭受模仿侵蚀之前，价格溢价一直会存在。英特尔公司成功运用了这种模式，它在竞争中总是比竞争者先行一步。其他运用速度模式的行业还包括消费电子行业和金融工具的创新业务等。许多人都认为，速度模式的关键是进入市场的时间，但事实并非如此。该模式的关键是能否创造并维持比紧随其后的竞争对手领先两年的优势，因为产品上市后，大部分的利润都产生于前几个季度。

6. 卖座大片模式

在一些特定的行业中，如制药、音乐、电影制作、出版等，其主要的经济活动都是围绕项目进行的。在这些行业中，不同项目的成本差异可能高达5 倍，产生的收益可能相差50 倍。例如，开发一种药物的成本从000 万美元到30 亿美元不等，收入从5 亿美元到150 亿美元不等。制作一部电影的成本从000 万美元到1 亿美元不等，收入在000 万美元到5 亿美元之间。所有利润都集中在“卖座大片”的项目上，从中获得的收益非常可观，较开发成本高出了很多倍。

7. 利润乘数模式

利润乘数模式是指从同一产品、形象、品牌或者服务中重复获得利润。运用这种模式最突出的企业就是迪士尼公司。我们可以想象一下迪士尼对同类角色有多少种不同的包装方式。米奇、米妮、小美人鱼等角色不断出现在电影、电视、书刊、服装、手表、午餐盒上，以及主题公园和专卖店中。无论以何种形式出现，这些角色都能够为迪士尼带来利润。在这家公司里，最忙碌的就数这些角色了。对于具有强势消费品牌的企业而言，利润乘数模式是一个强大的盈利机器。一旦做出了创建品牌的投资（通常情况下是巨额资金），消费者会对这一品牌的很多产品给予认可。然而，尽管这种模式很有吸引力，但我们在应用时也要权衡其风险，在将品牌应用于对客户来讲不具有权威影响力的领域时，应谨慎行事。迪士尼公司一直控制米老鼠这一角色的运用，防止将它应用于会对其价值产生威胁的领域。品牌是一种宝贵的资产，但同时它又十分脆弱。

8. 创业者模式

随着企业的发展壮大，“规模不经济”效应也会显现出来：日常开支增加，不必要的支出增加，决策制定缓慢，与消费者的关系变得疏远。为了应对这些消极因素，一些企业（如ABB 集团和软银公司）建立了小规模的利润中心，以此将自己的责任最大化，并保持与客户的紧密接触。有的企业分立出子公司来保持与客户的近距离联系，各子公司都对利润和股票价格负责。美国热电公司将这种模式发挥到了极致。这种模式释放出了积极向上的强大力量——分公司的管理者持有自己公司的股票，如果绩效良好，他们会获得巨额回报。

9. 专业化模式

在许多行业中，专业化的企业要比一般化的企业赢利高出数倍之多。专业化企业的超强盈利能力源于多种因素，包括低成本、高质量、高知名度、较短的销售周期和良好的价格等。专业化不只局限于产品。例如，家得宝公司在客户细分方面做到了专业化，推出了“自己动手制作”的服务项目。家得宝能取得成功是由于它能够满足特殊客户群体的需求。

10. 基础产品模式

在许多运用基础产品模式的企业里，利润或者基础产品的销售额并不是很高，但是，派生产品的利润极为可观。这样的行业包括复印机、打印机、剃须刀、电梯以及许多其他商品。关键的一点是要建立最大的产品基础，这样才能给派生产品带来高额的销售收入和利润。

11. 行业标准模式

运用这种模式的行业最突出的一个特征就是规模效益递增。在这类行业里，许多企业（从原始设备制造商到开发企业，再到用户）都被纳入到了行业标准制定者的引力轨道。进入这个体系的人越多，这一系统就越有价值（如同在网络经济中，用户越多，网络越有价值）。结果，随着体系价值的增加，标准制定者的收益也日益增加。微软、甲骨文、全美航空公司的SABRE 系统便是如此。与此相反的是，在建立行业标准中失败的企业，它们的利润随着时间的推移会不断下降。

12. 品牌模式

多年来，为了赢得消费者对自己产品的关注、认知、信任，以增强自己产品的信誉，创建品牌的企业在营销方面投入了巨额资金。反过来，客户使用产品或服务的经历会增强对这些无形要素的支持。当消费者乐于支付溢价时，这些无形要素就会转化为利润。这样的价格远远高于功能相同的其他产品的价格，通常能够代表品牌持有者的全部盈利能力。

13. 特殊产品模式

当企业推出一种新产品时，它就会获得这款产品的溢价。在竞争者开始模仿之前，特殊产品能够给企业带来丰厚的利润。运用特殊产品模式的典型行业包括制药业和特殊化学品行业。在这样的行业中，产品周期会从8 年到15 年不等。随着时间的推移，由于专利到期、竞争等原因，特殊产品的收益在总收益中的比重会下降。因此，盈利能力最大化的关键任务是明智地选择能够创造出未来产品的研发项目。运用该模式的杰出企业包括默克、大力神和3M 。

14. 当地领导模式

在许多行业中，公司的业务基本都在当地。这样的企业包括家庭医疗企业、食品店和众多零售分店等。美国的一家家庭医疗公司的案例可以说明这种模式的盈利机制。该公司的成本结构显示，绝大多数的成本要素本质上都是地区性的。重要的是成为区域的领导者，而不是将业务扩展到全美各地。当这家公司的300 个分支机构都成为各个地区的领导者时，就会出现我们现在能够看到的情况。当这家公司考虑选择哪些客户和哪些城市作为自己重点投资的对象时，显而易见的是，系统化的投资政策会促使各个分支机构转向引领者，从而给该企业带来最高的收益。运用这种模式的另一个经典例子是20 世纪60 年代的& P 公司。当时，该公司在食品零售行业中居全美领先地位。而温· 迪克西公司（Dixie ）则致力于在东南亚地区保持领先。尽管& P 公司在规模上较温· 迪克西公司大很多，但它的盈利能力比较逊色，原因是它在一些地区的地位比较弱，特别是在强大的竞争对手温· 迪克西公司所主宰的区域就更弱。A& P 公司的例子说明，企业的盈利模式定位不清晰会导致巨大的风险。& P 公司不仅没有扩大在全美的市场占有率，而且在许多地区市场的地位也被削弱了。该公司彻底考察了基层商店的盈利情况，之后它便逐家关闭了各个城市中不赢利的店面。此举过后，该公司在当地的市场地位被削弱了，同时，采购、信息交流、物流等方面也受到了一系列不利的影响。地区的市场占有率不升反降，这与其实际采用的盈利模式恰恰背道而驰。由于实施了错误的战略，该公司的财务状况日益恶化，最终被一家联邦德国的食品销售商（Tenglemann ）收购。山姆· 沃尔顿平易近人，而且很少有企业领导者能够像他一样，清晰地了解自己公司盈利模式的基本经济原理。他深知，在本地处于有绝对影响力的领导地位至关重要。这样可以降低物流成本、宣传成本、雇佣成本等。他不为沃尔玛在全美范围内的成功所动，相反，他采用的战略是逐个地区进行“地毯式轰炸”。他牢牢地抓住当地市场，严格按照所用盈利模式需要的条件进行运作，这些都使沃尔顿的公司获得了比竞争对手高出几个百分点的利润，无论是相对于当地还是异地的竞争对手。这种盈利能力的差异为公司30 年来以超过20% 的速度增长提供了支持。采用这种方法，赢利将促进增长，而非增长促进赢利。经验性的企业设计打乱了零售领域的秩序，因为这种企业设计只是为了赢利。这种做法显然行不通。严格按照当地经济运营盈利模式的一个例子便是星巴克。该公司并没有在自己无法控制的区域拓展业务，而是首先占领了西雅图，接下来是芝加哥，然后是温哥华。星巴克认为自己的优势在于物流、口碑和员工招募。它利用这些优势来提高利润，而不只是扩大企业规模。

15. 交易规模模式

一些特定行业的利润取决于交易规模。在这样的行业里，随着交易规模的扩大，完成每笔交易支付的成本增加幅度要小于获得收益的增加幅度，所有的利润都集中在大额交易中。这样的例子包括银行投资、不动产经营和长途航空运输等。交易规模模式青睐那些能够控制最大交易的企业。它的关键在于客户选择，即选择那些大额投资交易的客户。在一些业务中，如银行投资、不动产交易、商业借贷、长距离运输、长途旅行等，随着交易规模的扩大，成本的增速将小于费用的增速。因此，小规模交易的利润必定较少。在超大额的交易中，毛利润可能高达90% 。在此类交易中，经验曲线并不重要，甚至无足轻重。同时，相对市场占有率也不如开展和管理大额交易的能力那样重要。两家企业的市场占有率相同，运用交易规模模式的杰出企业之一是20 世纪70 年代的摩根士丹利投资公司。在这段时期，该公司在利润方面能获得骄人的成绩并非由于在投资银行业务方面所拥有的市场占有率，而是因为它在财富100 强公司内所占的优势份额。财富100 强列出了最大规模的金融交易。摩根士丹利处理1 亿美元融资投入的成本并不比处理000 万美元的融资投入的成本高多少，但融资手续费用的差异非常大。不难想象，摩根士丹利最大的竞争对手也在竭尽全力地抢占财富100 强企业的业务份额，因为这些企业能够创造出可观的利润。在风险投资行业，几家基金一直在竭尽所能地获得自己的市场地位，它们的目的都是为了获得最好、最大的交易。大规模证券交易的经济特征也适用于运输行业，长途运输要比短途运输更获利。这是为什么呢？因为每英里的实际成本的增速慢于收入的增速。将业务集中于长途路线的企业要比其他同行更加成功。在低利润或者无利润的航空领域，英国航空公司一直致力于开拓长途航运市场，对长途路线的相对关注会使企业从规模交易中获利，并且可以使企业在不景气的经济环境中获利。

16. 价值链定位模式

在许多行业中，利润主要集中于价值链的特定部分，而价值链中的其他部分利润较少。在个人电脑行业，利润集中在微处理器和软件领域；在化工行业中，利润主要集中在生产领域而非分销领域；在一般的商品行业，利润主要集中于分销领域而非制造领域；在汽车行业，利润主要集中于下游活动，比如融资服务和延伸担保，而不在装配和分销领域。

17. 周期模式

许多行业都具有明显的、独特的周期性表现，比如化工、钢铁、工业设备等行业。企业的盈利能力函数呈现周期性变化。只要告诉我生产能力的利用率，我们便能知道盈利能力。在周期模式中，一些企业对此模式的运用好于其他企业。比如，丰田公司认识到了公司的业务受行业周期的限制，因此它不断地降低企业的收支平衡点以实现更高的相对盈利能力。丰田公司无法控制行业周期，但它能够在行业周期内将公司配置到最佳位置。周期模式也可以从销售收入上对企业进行优化。例如，陶氏化学公司已经掌握了周期内的定价技巧。当生产能力紧张时，它会率先提价；当生产能力过剩时，它会推迟价格的下跌。周期能够决定利润水平，但管理得当同样可以创造成本或定价优势，这些优势会对公司的盈利能力产生重大影响。

18. 售后模式

在一些行业中，如制造业和航空业，产生利润的不是产品或服务的销售，而是这些产品的售后融资和服务。如果企业所在行业的利润已经在产品之间发生转移，那么企业将不得不去下游寻找新的利润来源。通用电气公司就是通过其自身优势运用售后模式的杰出例子。为了从客户中获得更多的价值，通用电气公司为其航空引擎和内燃机分部开展了融资和服务业务。尽管售后模式与基础产品模式有些类似，但二者存在根本差异。没有基础产品的企业也可以运用售后模式获利。例如，软银公司尽管没有电脑方面的基础产品，但通过其分公司金士顿，它可以向用户出售个人电脑的附加存储器，从中得到了很高的利润。

19. 新产品模式

新产品利润是关于新产品和增长额的函数。新的高利润产品被推向市场之后成长很快，随着它们变得成熟，利润便会下降。一个经典的例子便是个人电脑业务。台式机虽已成熟，但已无利可图。然而，笔记本电脑（位于S 形曲线中部）仍然有盈利空间。服务器（处于S 形曲线底部）则拥有相当可观的利润（康柏公司的大部分利润都源于其在服务器市场上的领先地位）。其他遵循这种新产品模式的行业包括汽车、复印机、工业设备和乐器制造等。这些行业中，产品周期从3 年到7 年不等。制胜的关键是做好转移投资的准备，在新一代产品中获得令竞争对手难以企及的领先优势。新产品要能够满足客户当前最重要的需求。

20. 相对市场占有率模式

许多行业里，市场占有率较高的企业往往利润率更高，因为大企业具有丰富的制造经验和更强的采购能力，因而具有定价优势和成本优势。随着销售额的增加，广告和固定成本也会下降。相对市场占有率是指一家公司相对于其竞争对手的市场占有率。相对市场占有率越高，利润率就越高。21. 经验曲线模式附图随着企业在制造某种产品或者提供某种服务方面越来越有经验，其单位交易成本会下降。在专业化提供某种产品或服务方面，更有经验的企业比没有这类经验的企业更赢利。

22. 低成本企业设计模式

我们能够超越过去的经验，许多人都做到了这一点。你可以凭借低成本的企业设计战胜经验丰富的企业。低成本的企业设计会使原有企业的经验变得没什么价值。纽柯公司在钢铁领域（小型钢铁厂模式战胜了综合性的大钢铁厂模式），西南航空公司在航空领域（点对点的模式战胜了中心辐射模式），戴尔公司在计算机领域（直销模式战胜了街头销售和多层次分销渠道模式）都做到了这一点。与通过再造企业设计获得低成本优势的企业相比，专注于积累经验从而获得低成本优势的企业总是稍逊一筹。盈利模式不正确而经验丰富的企业不会有长足的进步。

后面章节是以案例讲解对应企业设计。