导读：9月30日，腾讯官方宣布，将进行成立以来的第三次大规模组织架构调整，七大事业群进行重组整合变为六大事业群。
马化腾表示：“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点。互联网的下半场属于产业互联网，上半场腾讯通过连接为用户提供优质的服务，下半场我们将在此基础上，助力产业与消费者形成更具开放性的新型连接生态。作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施，面向AI以及即将到来的5G时代，腾讯将以技术为驱动引擎，探索社交和内容融合的下一代形态。”
一、时隔6年首第三次大规模调整
事实上，本次腾讯组织架构调整酝酿已久。
早在腾讯2017年度员工大会上，马化腾就表示：“现在的腾讯需要更多2B的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”
此次调整，原有七大事业群将重组为既深耕垂直领域又聚焦融合效应的六大事业群，保留原有的技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、企业发展事业群（CDG）；又突出聚焦融合效应，新成立平台与内容事业群（PCG，即Platform and Content Group）、云与智慧产业事业群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group）。具体来说此次调整有以下几点：
1、撤销3大事业群：移动互联网事业群、社交网络事业群、网络媒体事业群，业务将分拆进现有的6大业务群组内；
2、成立2大事业群：云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）；
3、将成立腾讯技术委员会，并升级整合新的广告营销服务线；
4、将持续投资于未来前沿基础科学，继续加大对AI实验室、机器人实验室和量子实验室的投入。
其中，新成立的云与智慧产业事业群，将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。
腾讯总裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的关键词，通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。
新成立的平台与内容事业群将对原社交网络事业群、原移动互联网事业群、原网络媒体事业群中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。
从1998年成立至今，腾讯此前经历了2次重大的组织架构调整：2005年升级为BU事业部制，讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，单一的社交产品变成为一站式生活平台；2012年升级为BG事业群制，从PC互联网向移动互联网升级，“连接一切”的同时建立起了开放生态。
此为第三次战略升级，由消费互联网向产业互联网升级。马化腾表示，我们不只是要专注眼前的业务，更要立足于长远发展。战略升级的同时，腾讯将继续加强前沿科技的研发。
而这其中，社交+内容的“合体”成为一大看点。本身就是社交“帝国”和内容“巨擘”的腾讯，还要和自己“死磕”，这种气度和野心更是让人不禁展望，在腾讯20年的档口，其实际上是通过这种“合体”，要持续扩大自身的社交+内容护城池，不仅是藉此防御日渐凶猛的头条系，更是在可知和未知之中去探索更大的空间，这已经不是传统意义上的竞争策略，而是战略级的调整、里程碑式的跃进。
二、社交+内容协同作战
腾讯在C端积累多年，从1999年推出QQ开始，腾讯一路驰骋，以社交为核心持续占位PC互联网和移动互联网行业。尤其是在最近几年，微信+QQ的社交双雄，让腾讯系的地位更加牢固。
尽管说无缝可叮有些过，但无论是其他要做社交的巨头，如阿里的支付宝等，无一不是以失败或无进展而告终。这种社交势能，是腾讯发展的基石，而如何基于此实现更大维度上的边界扩展和体量质变，其实是摆在腾讯面前的一道是时代命题。
这道时代命题，背后实际上是有这样一个逻辑，即，社交生态下如何让腾讯的各产品线得到相应的赋能，而且如何能以其他产品去与社交生态发生化学反应。这两个问题，其实正是腾讯要在体量如此庞大之后，实现自我革新和质变的一个过程。
这里有一个“负面”的例子，那就是腾讯微视。作为当年腾讯重金而且是将重要级别设定为公司最高级的产品，微视在推出不久实际上就落入了尴尬的发展境地。简单说就是，尽管有腾讯的社交生态和社交流量等加持，但是仍然没有将微视扶植起来。想必腾讯的高管们也一定会对这个问题进行过反思。
再以QQ看点为例，这款在年轻群体中做的不错的产品，目前日活账户超过8000万（据腾讯2018 Q1财报）。但是如果能充分的与腾讯的社交生态融合，其将带来的或将是指数级的裂变成长。
实际上，作为腾讯原SNG（社交网络事业群）打造的内容产品，在QQ看点之外，还有兴趣部落、天天P图、企鹅电竞等等。虽然这些产品都或多或少的借助了腾讯社交流量的赋能，但是却未能充分的融入到一起，简单说就是没有形成大爆炸式的“合体”冲击力，以至于相对于腾讯每到一处都是NO.1的恢弘气势，在很多好的内容产品上由于与社交的若即若离，而未能实现爆发和引领。
这里还值得一提的是，腾讯SNG虽然打造了很多产品，但是却给抖音留了“后门”，以至于在抖音以迅雷不及掩耳之势生猛成长之际，尚未起势的微视也无力抗衡。以至于面对这样的局势，腾讯不得不要举全厂之力来应对。这也是为什么在最近的微信朋友圈开始试运行发布微视拍摄的短视频。
当然，由此我们也能感觉到，腾讯高层显然已经注意到了腾讯社交与内容产品“合体”的重要性和必要性。换言之，这次的组织架构调整可以说是腾讯高层已经思量多时的战略考虑。通过战略调整和组织结构优化，能为腾讯的社交+内容协同作战提供足够的空间和可能。
三、1+1>2只是开始
协同作战带来的，首先便是1+1>2的乘法效应。
以原OMG（网络媒体事业群）操刀的腾讯视频为例，在当时优土、爱奇艺乃至搜狐视频多分天下的情势下，腾讯视频却实现了后发先至。这背后，不能排除腾讯社交生态的赋能。
再以腾讯体育为例，这个庞大的内容产品，其实在整个互联网体育内容市场都有着独特的占位。而在这背后，其实也与腾讯社交生态的赋能不无关系。
其实，即便是当下正热的《创造101》，若能与腾讯社交生态充分联动，带来的将是更加火爆的效果和商业化变现等效益的实现。
其实，早在去年6月，当时刚接管了OMG事业群的任宇昕就曾在企鹅影视“飞跃”电视剧发布会上表示，“在（腾讯的泛娱乐矩阵）整个布局当中，我们希望每个组成部分不是孤立的存在，而是能够形成有机的整体。我们希望能实现‘1+1+1+1+1’并不简单等于5，而是超过10的效果。”
如今，作为新成立的平台与内容事业群(PCG)的负责人，相信任宇昕的这番话能在腾讯社交和内容充分打通糅合之下，让腾讯的各大内容产品线得到更大的势能释放。
而且，将社交和腾讯的视频、新闻、资讯、体育、影视、文学、音乐等内容进行有效的连接和融合，带给腾讯的，将是指数级的裂变。原先是一个个内容产品或内容平台相对独立，互相之间对话空间不宽，与社交的连接和融合程度不够紧密。这难免会有一种割裂的低效存在，而这种效率上的上不去显然不利于一个组织的N级裂变和N+级扩张。
以天天快报为例，作为对标今日头条的战略级产品，据传其目前日活不过5000万的量级，仅为今日头条的1/4。而这一被鹅厂被寄予厚望的资讯产品，之所以如今处在了无力追赶今日头条的尴尬局面，也是与社交和内容之间未能充分打通有关。试想，凭借腾讯的10亿量级的社交日活和微信、手Q的双社交关系链，在战略调整后，很可能通过“合体”效能的释放，让天天快报或是可能在未来迭代的相关产品成为今日头条的“拦路石”。
而这一次的调整组织架构，正是在1+1>2的基础上，去进行N的探索和摸高。一边是已经占位行业的社交生态需要更强的周边内容的“帮衬”实现更高水平的变现等商业化目标。一边是原先分属于不同部门的各种内容产品线，需要化零为整与社交生态充分交融，形成化学反应层面的交融与衍生。
也就是说，在场景为王、入口为先的移动互联网下半场，腾讯的此次组织架构调整，不仅仅是在追求1+1>2，而是要以社交+内容捕获更大的场景，催生更多的入口，为腾讯系的整个战略布局和产品落地提供子弹和枪药。
正如前文所述，腾讯本身已经在C端有着多年的积累，而此次组织架构的调整背后，实际上正是腾讯沉淀的一种必然，通过沉淀多年的积累，战略前瞻驱动的组织变革，实际上正是为更高阶的战略目标和宏大的未来所服务和赋能。也就是说，腾讯不是为了变革而变革，而是看到了下一个二十年的互联网产业甚至更大的领域的发展趋势。
因为某种程度上说，腾讯不仅仅是一家互联网公司，更是一家对社会经济发展起到持续贡献自身价值的社会企业，或者说是公众企业。这样的企业，自然是要做更大的事情、更多的事情。从这个角度去看社交+内容的融合，实际上可以看出，组织架构的调整有望推动腾讯在社交+内容上贡献更多的价值，发挥更大的作用，从连接人与人，到IoT语境的连接人与物，到5G趋势下的连接人与网，甚至是在这些趋势下，去连接人与一切，连接一切与一切。而这其中，都少不了社交+内容作为基础的驱动力和凝聚用户、流量、场景的“敲门砖”。
由此而言，实际上组织架构的调整，带来的是社交+内容在腾讯的大生态下，进行更有力的粘合和化合，一方面是腾讯的大生态推动社交+内容的“合体”释放合力作用，另一方面则是通过把社交+内容的整合，在协同作战的基础上，发挥1+1>3而非2的立体效应。
四、厚积薄发下的矩阵生态势能
如果说将社交+内容整合在一起协同作战所发挥的1+1>3的作用，将是其他拼命想在社交和内容上努力的其他平台所难以追赶和“偷袭”的，那么，腾讯在本身的渠道和整合能力都已经达到最强的状态和火候下，去进一步对社交+内容等进行深度整合，可以说是一种矩阵生态的立体作战。谁说腾讯没有梦想，腾讯的梦想大着呢。
而如果说腾讯过去20年是在做“连接人与人”的社交的事情，捎带做了很多有价值和竞争力的内容产品的话，那么，在未来的20年甚至更久，腾讯要做的其实已经不是简单的连接和内容生产。因为，移动互联网的下半场，是大数据、人工智能、云计算为“水电煤”基础设施的下半场，是万物互联的IoT、5G甚至更多生物媒介改变人类生产生活方式的下半场。
在这个时代行将发生颠覆式革命的前夜，对于有抱负、有志向的公司，实际上谁都不愿也不能做一个迟到者或者缺席者。可以预见的一点是，即便再过去20年、30年，社交仍然必不可少，内容仍然是刚需。
但是，无法预知的却是，届时的社交将以怎样的形态和模式存在，内容的生产、传播、扩散、集聚、分发等又将会是怎样的机制。那么，既然无法预知，就不需要提前做准备和摸索吗？对大公司来说，显然不是。对腾讯这样的巨头级公司来说，更是要去在探索的过程中去引领这样的趋势，甚至成为这种未来社交+内容形态和标准的制定者和建构者。
这其实正是腾讯此次组织架构调整，以及具体到社交+内容融合转型上，所对未来的击中，对自我的革新，对行业的引领。尽管这种调整的效应可能一时半会还不会显现出来，但是鉴于这一优化调整本身面向的就是未来而非现在，因此，我们暂且好好过节，好好过日后的每一天。
当我们某一天发现腾讯的社交+内容带来我们日常ABC体验和生活方式的变化之际，或将正是腾讯战略升级所引发的矩阵生态势能爆发之时。
五、大拐点：互联网第四次浪潮？
不到一个月，马云宣布明年退休、雷军宣布完成亲手操刀的组织架构大调整，如今腾讯也宣布战略调整。而此前，今年7月，华为成立总干部部,与人力资源部权责分离。大公司们调整的背后，折射出的是互联格局的变革。
中国互联网发生过三次浪潮：第一次是在1999年前后，新浪、网易、搜狐三大门户先后登陆纳斯达克，互联网企业海外上市热潮骤然涌起；第二次是2001年至2009年，2009年，以移动互联网的兴起为主要标志，BAT分别从搜索、电商和即时通信三个方向快速崛起；第三次从2011年至今，2011年互联网平台全面开放，2012年，移动互联网用户首次超过PC用户。移动互联异军突起，用户从PC段从电脑端快速平移。
中国互联网公司正在所未有的快速成长，阿里员工接近9万，京东逼近11万，腾讯和百度员工均已突破4万，今日头条、美团点评、滴滴等也在急速扩张。
体量如此之大的明星公司，发展承压力可想而知。
马云在“退休”公开信中表示：“谁都不可能陪伴公司102年，公司持久发展靠的是治理制度、文化体系和源源不断的人才梯队。这几年来，我们不断研究和完善我们的制度和人才文化体系，单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。”
雷军也在内部邮件中解释为何做出小米成立以来最大的组织架构变革：“经过8年奋斗，小米已经成为了营收过千亿，员工近两万人的公众公司。为保障公司可持续的发展，我们必须把组织管理、战略规划放到头等位置，建立更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。”
2017年4月，华兴资本包凡对话张一鸣、王兴。当被问及TMD为何能走出BAT阴影时，王兴引用了麦克阿瑟将军在西点军校的告别演讲：“只有死去的人才能看到战争的终结，中国互联网也是的。”张一鸣则表示：“这是由于当初各个公司都在围绕一些旧战场或过渡站场在竞争，还是太迷恋旧的战场或者旧的事物，没有往前看。”
移动互联网格局已定型，是进？是退？巨头每一次战略的调整、组织结构的改革都是破局“自救”必经之路。互联网江湖又掀起阵阵涟漪，或许新一轮大战已在酝酿中。
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