有这个感慨已经有段时间了，但直到今天要完成半年报告的时候，才逼着自己整理一下：
先抒情一下，如果是2017年底，我如果知道绩效的结果能给出这样的结论，我一定会兴奋到睡不着觉，我想一个如我10年工龄的HR，虽然也见过绩效考核、也做过绩效考核，也乐此不疲的研究过很多公司的绩效考核办法，包括华为、阿里巴巴还有稻盛和夫的管理理念等等，但真正说理解绩效是个什么东西，是不透彻的，因为那都是别人的不是自己的。
别人的东西再优秀，都是模仿，因为你没有经历过别人的失败，所以这种模仿优秀方法的真人秀是不能感受到别人的透彻。
先说一下我自己吧，2017年底，我接到任务建立绩效考核办法，我想这是每个HR都会接到的正常任务，也是一步步埋葬HR的坑，因为我知道的企业就没有用绩效管理成功的，所以近几年不断的提出目标管理、HRBP、OKR等各种管理方式，都是因为KPI式的绩效考核不成功。
这次和以往不同的是，因为环境比较宽松，氛围较好，所以，我内心一致抱定一个信念，无论怎样，即使推翻从来，我都不想只做形式上的绩效，就是大家按要求打打分，完成个形式就可以了，所以，我想到最后即使放弃所有形式，也要落地于对具体业务有真正用途。
抱定这样信念，初期一致往下走，并且更多的是依赖一线主管，由他们主导考核方式，而我更多的是在工具和平台整理这方面做指导，并不干涉前方。因为此刻的我是迷茫的，我也不知道最后希望达成的结果会是怎样，在此刻，首先要感谢我的领导，他给予了我时间和支持，并且在企业战略规划梳理方面做到了领先，其次，要感谢，各位一线主管，在没有整个体系框架的情况下，依然很努力的达成可看到的结果，确保数据的客观准确。
课本式的答案，企业如果没有战略目标是否能做绩效管理，很多HR宝典都讲，企业总体目标是源头，如果没有目标，公司的各项考核就无从下手，并且有多伟大的目标就会催生多牛的任务，再招一群牛人来干，现实条件不是这样的，伟大的目标哪里那么好制定，单纯就一个业绩目标不能说明一切内容，所以，HR们就在相互推脱，说企业都没有目标，怎么做考核。
目标是要有的，但我所指的伟大的目标催生伟大的企业，那是我们看到的结果，这个结果要多少代人的付出，真正脚踏实地的走出来，所以，我觉得空想一个指数级的目标还不如好好梳理一下自己，看看自己明天能做出什么来吃，只要认认真真、脚踏实地往前走，目标就会更近些。
说了这么多，我们的领导就是选取最常规的平衡计分卡选择财务指标、客户指标、内部经营指标和成长提升指标，并且不是所有部门均按四项来考核而是根据业务倾向不同，划分重点。
1、第一季度我们做企业战略目标宣讲会，将公司目标做了分解；
2、建立主管月例会制度，月例会开头就要将部门绩效考核指标进行展示，并且根据部门绩效考核指标设定产出物，做出量化处理，然后规定完成时间，要求时间量化到周。
现在是想想，之前的KPI是为部门经理这个岗做的，划定几个事，然后从事情是再找核心考核点，但目前考核指标是从部门划定的，这样主管就可以把部门考核指标拆分由个人或团队或者跨部门协助完成，这样这个主责任方是考核部门，但做可能是多个团队在做。
之前绩效考核从事情开始，比如培训，旧的考核可能是培训期数等，达到培训量就算合格了，但这种无效果的培训量又怎能真正起到业务需要，所以，现在考核点是培训体系，培训期数只是其中一件事，当然培训体系的目标是要公司整体资质提升、人员技术提升、起到业务交流和沟通，可以辅助业务提升的目的，所以培训体系的效果和业务提升、公司资质提升绑定在一起，不是简单的安排几个会就可以的事，有了这个最终目的，培训就紧跟业务需要了，并且培训结果要求直接反馈业务上，也成为了各部门所依靠的工具。
说一下结果，这样的培训体系搭建后催生了
1、培训所要求的企业资质提升和员工资质提升要进入预算管理；
2、员工资质提升要求在实际工作中进行分享或反馈
3、以分享交流为主，推动部门自己技术沟通，推动技术交流，之后再形成技术服务手册。
总之，各种培训内容围绕的方向都是在促进业务发展方面。
之前看似的死板的不变关键绩效指标，变成了一个体系下无数变化的小精灵，这些小精灵会随着业务变化而改变考核点，侧重点，但主题方向不变。
怎样跟踪这些小精灵？
当领导在第一季度完成后，要求绩效考核指标必须要有产出物，这个产出物是能说明指标的所有内容，比如，制度、流程、会议、事件等等并且要求考核到周。
仍然用培训体系举例，
第二季度考核指标 建立培训体系
1、体系规划完整 5月最后一周
2、培训制度成文审批 5月最后一周
3、全年培训计划列出 5月最后一周
4、近三个月培训活动及安排 5月最后一周
这些就是小精灵，也就是每月核心KPI。
现在看这个过程，之前先定义岗位KPI，然后围绕岗位KPI再做考核，之所以不成功的原因也就在此，事件本身是辅助目标的，如果最初没有搞清楚为什么要做，那么这些事情就是孤立的，而且好坏无所评价，如一年安排100多期培训又能如何，如果能够促成技术部门更多技术分享与交流，培训工作就不言而喻了。所以考核核心在于目标，事件就是过程。
对的目标，对的过程，结果不会太差
不清楚的目标，即使过程对，结果也只是概率事件。
所以，以往以过程事件作为考核点的KPI只能产生概率性事件，因为不清楚目标在哪？
为什么说走着走着豁然开朗
这一定是走到了黎明前的那一刻了，当领导，我的内部客户告诉我，觉得绩效考核没感到什么实质效果时，我走到了黎明前的那一刻。
特别失落，就像他们说的绩效就是HR自己刨的坑，我觉得我可能要给自己埋下最后那把土了。
其实没有太好的办法，我持续在目标管理和OKR中想办法，希望模仿到更好的方式，但不做花瓶的这个信念没有放弃，当然不做花瓶也不是我坚持的，是我通过半年的时间，感受到这个团队的务实的踏实，彼此真诚的感觉所感染的，就是如果你的方法不好，就不要给其他部门找麻烦，干嘛不好用还愣让人家为冲你的业绩做呢，更何况，除了这边其他都是赖以生存的业务部门。
黎明就这么一点点接近了……
是什么让这些变得似乎对了，
从概念上绩效考核和绩效管理是能区分开的，绩效考核就是一个事，一个考核过程；绩效管理是一种管理模式，是用绩效思维来进行企业管理的模式。
但真正在运用中，怎么区分，就如果说你是中国人，也是华夏民族一样，似乎只可意会不可落实。
也是在看找答案的过程中，在彼得德鲁克的目标管理和OKR中不断找，最后忽然发现，公司从2017年底设定目标到今年部门绩效考核指标及产出物，和OKR的建立流程是一致的。很感慨的反馈于领导，领导淡然一笑说，我不知道什么OKR，但脚踏实地的做，应该是很多公司规律都一致些。
脚踏实地的做规律会一致些。
开始找到了方向，不是绩效考核而是绩效管理。
绩效管理原则是SMRAT原则这个无疑，但在绩效管理中，这个原则不是体系在设立者身上，而是被考核者，所谓绩效思维就是大家衡量自己工作的指标是要具体、量化、指标化的。
这样说可能很多人不明白我说的意思，用一个技术服务人员举例，如果部门指标是建立服务体系，落实到这技术人员身上就是在完成项目工作的同时建立流程制度。
绩效考核制是，部门主管划定项目，技术人员按项目要求每天打卡完成，然后形成汇报。
绩效考核思维，技术人员承接部门划分的指标任务，自己按照任务设定目标结果和产出物，确定时间点和量化指标。
绩效考核与绩效思维的区别点是：
绩效考核只要考核者或上级知道目标是什么，做的人是被动接受任务并按照上级领导安排来行事，因为他对整体目标不了解，他只知道自己的考核点，所以他对目标调整不关心，他就走好自己那几个任务就行。
绩效考核思维，
被考核者领取的是目标任务，由被考核者自己制定方法，但必须有时间和可说明的量化物，这样才能完成目标任务。
所以绩效思维是让做事情的人在具体事件上执行SMRAT.
所以，我突破黎明那一刻知道的是，建立绩效思维管理模式才是绩效考核的方向。
绩效考核说到底能用到的方法十多种都没有，考核方法对于企业来说不是固定不变的，而且方法可以交差组合因环境而变化，但绩效思维管理模式一旦建立，无论用到什么方法，都是一条可沿着企业目标而可实现的量化之路，所以绩效思维才是我们真正要落实的。
建立绩效思维管理模式这条路，我们走了多少？
应该说我们刚找到这条路，而找到这条路，用领导的话来说是脚踏实地走出来后恰巧碰到了一些通用规律。
现在看来这些都是必不可少的，
企业战略目标制定
目标分解到部门
部门设定绩效考核指标
部门规划全年重点工作任务 具体到产出物
员工按照部门月度目标设立月度计划
月度绩效考核
在这个过程中除了绩效，其他部门管理体系、公司成长提升目标都沿着这个模式框架而出。
当然这些过程无时无刻不伴随着调整方案、沟通、达成一致，所以这半年大小会是值得的。
绩效走到这
我的感受
如同开篇一样感慨，但不是激动，只是觉得现在这件事情更有意义，更落地和接近业务。
现在我知道绩效是个什么东西了，它是就是一个工具，一种模式，一个平台。
工具
1、企业达成目标的工具，怎样促成企业目标实现，如果能够按照以上步骤脚踏实地的走下去，目标就不远了。
模式
一年平台建立，半年模式摸索，寻找到绩效思维管理模式的突破口，现在的各个部门负责人从最初懵懂接受任务，到现在以核心任务为圆心不断拓展和延伸，已经找到建立部门体系的方法，这就是模式。
这种管理模式不断加深，从企业上层到部门负责人，大家对如何建立目标，如何考核目标，如何设立结果，如何评估结果已经有了一致的认识，这就是模式。
我想华为的革命精神，阿里的核心价值观，都是依靠模式不断建立的，我们没有那么高大上，唯有脚踏实地的把目标变成可量化的结果作为大家的共识，就已经很欣慰了。
平台
作为个人，我非常感谢这个平台，人生难遇知己，目前的感觉就像遇到了一个老朋友，作为一个10年的HR,不是说职位高低或者曾经完成一个大项目就是成绩，因为我们是一个业务辅助部门，如果我们的工作能够为业务部门甚至是企业带来益处，那么就是最大的骄傲，当然，我目前秉承即使没有直接有利，尽量也别为其他部门找麻烦。
而这半年，也无数次加班，一遍遍的找答案，乐此不疲的是这个环境给予你精神上的力量，领导支持、团队支持，虽然之前很长时间绩效工作，在我没有梳理清楚思路前，大家都是懵懂一片，但仍然能够为你还没有考虑好的答案所努力。
平台所赋予我的机会
在企业脚踏实地往前走的过程中，我们是参与者，而不是参观者，所以，从企业目标开始到最后的绩效考核结果，我们都能直接感受，通过这次梳理，一个初创型企业管理模式的建立让我再一次从教科书中走进了实地。
最后一部分代表这次半年总结的结论吧：
半年的时间里，让一个HR不是从业务视角观察问题，而是真正的落地业务角度思考工作，这是之前十年都没有的。
感谢这里！
2018年半年总结记
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