只有勇于付诸行动，而不是空想，才能掌握这个世界。做比看更重要……手是思想的利剑。
——J·布洛诺夫斯基（J.Bronowski）
你斩钉截铁地给出肯定的回答：是的，这正是我此刻该做的事情，时间和地点都合适——那么，你也许达到了行云流水的状态。
你在做该做的事，一心一意，专心致志。
用捕捉、明确意义、组织整理和总结回顾来获得掌控，就是为了帮助你清空内心的纷扰，确保明智而理性的视角。你一次只能做一件事，而且要全神贯注（虽然你可以中断一件事，迅速进入另一件事）。结果或标准其实是不能执行的，你只能用实际行动来实现它们。
下一步行动是什么？
清单被搁置一边、形同虚设，常见的原因是人们没有想清楚怎么去执行清单上列出的事务。
如果你心不在焉地把一件模棱两可的事情列在行动清单上，比如“处理父亲的情况”，就很容易茫然无措。反过来，如果你想到给姑姑打个电话了解一下情况，那么下一步的思路就会渐渐明晰——“给罗伯塔打电话，问一下父亲的情况”就可以促使你快速行动起来。
一个基本的执行问题是“下一步行动是什么”。这个问题的答案在模糊与明朗、想法与现实、精神与物质（希望你不反感我用这两个词）之间架设了一座桥梁。
妻子已经唠叨了两个星期，让你用胶水把家里的电灯修好。如果你没有想清楚修电灯的下一步行动是买万能胶，即便你看到了万能胶，也想不起来它是个关键要素，必然与它擦肩而过。同理，你在机场接到一个电话，完全可以轻松地抽出90秒发一封电子邮件，安排与3名员工开会集体讨论，督促他们启动一个大项目。但是如果你没有想好这件事的下一步行动，事情就会陷入瓶颈，因为你的大脑思考的问题过于宏大，在具体层面却束手无策。
不少人以为列在“待办事项”清单上的就是下一步行动，但情况往往很少是这样。即便你在清单上列了“安排与鲍勃会面”（多数人的清单事项还没有这么具体），你要采取的具体行动与它在实际生活中的意义之间依然存在差距。那么，你打算怎么安排与鲍勃会面呢？让助理去办？发封电子邮件？打个电话？如果你没有想清楚具体的行动，就没有完成对它的思考，你的大脑依旧不知道是该打电话、发邮件还是用别的办法安排。
为了消除大脑的困惑，你必须完成思考过程：好吧，我给鲍勃发一封电子邮件，要求跟他见面。这样，大脑就得到了安抚，只要你要么马上发封邮件，要么把发邮件的提示信息放在一个可靠的地方，否则它就一直对你纠缠不休。
彻底想清楚，便于立刻执行，最好的标准是看你能否回答下列问题：
·先做什么？
·怎么做？
·在哪里做？
如果一件事可以采取行动，它就有相关的下一步行动，你就得把它想出来，把答案放在一个可靠的地方。
这条原则衍生的影响也许是最深远的。只要我问自己“这件事接下来要做什么？”
找出下一步行动与指明预期结果的效果是平分秋色、不相上下的。但是如果我为了提高效率必须二者选其一，我可能会毫不犹豫地选择“下一步行动是什么”。
如果一个人承担起责任，就必须明确一件事的下一步行动，这样他绝对会把目光放远，把这件事纳入更高层面的活动。
在执行具体行动时明确蓝图，比先有蓝图、再明确具体行动要容易些。
“下一步行动是什么”为主要动力，帮助客户处理电子邮件、工作篮和脑子里的纷繁事务。
一则有教益的小故事：明确“下一步行动”的好处
GTD方法何以得到如此广泛的采纳，处于隔绝环境下的工作者撰写指导手册，目的就是在突发事件发生时，他们可以查看程序，指引自己评估和纠正问题。杰克发现，提前把必要的具体行动想好具有奇特的效果，在你只有工夫执行、没有工夫思考的时刻，你可以信赖它引导你完成任务。于是他自然而然地把这套办法用在了自己的生活中。
一旦你知道了下一步行动……
在两分钟内可以完成的事务应该立即执行；如果可以，把其他可行的事务委派给别人。完成这两步，剩下需要你追踪的就是两分钟以上的行动。[也就是GTD广受欢迎的“3D”模型——执行（Do）、委派（Delegate）和延后（Defer），详见《搞定Ⅰ》（最新版）。]
两分钟原则的依据是：如果一件事立即完成只需不到两分钟，那么，事后再整理、回顾和执行它往往要超过两分钟。
“委派”未必是指对下级的指令（但也不排除这种情况），它可以是把一项工作交给同事和老板，如果由他们处理更具权威性的话。
把一部分任务即刻完成，把其他事务交给别人处理，事实证明，这两种方法是高效工作的好习惯。
开展一对一的培训，本质上不过是教他们在处理工作篮里的事务时，立即执行两分钟以内可以完成的工作，现场把其他任务委派给别人。有效利用实施两分钟原则以后，他觉得时间好像凭空多了6个月！
下一步行动则完全可以交由他人执行，只要你知道它是什么。我们在培训企业高管时经常发现，最好预先提醒一下高管们的直接下属，接下来他将收到上司下达的大量指令。不是上司突然发明了许多新项目，而是上司突然明白了。很多任务都可以交由下属去执行，该委派出去。最好当面交代，在议事日程清单上加以追踪。
你对工作量掌控得当，那么，最终剩下的相当一部分工作就是你亲自执行的和你用提示系统加以追踪查看的事务。许多任务可以在其一出现时即可完成，根本无须列在清单上，还有许多任务可以在其一露头时就交给别人，你只需追踪你等待的结果即可（你也许要记得再次过问它）。
怎么掌控你的工作量呢？
纳入所有的参与要素
每当你决定把重点转向一个新任务，至少意味着当下那一刻，你打算把实际情况与你特殊的优先排序模式相匹配。
重新分配精力的决定。理论上，你每天要做出5万多次这样的优先判断（据估计，人一天当中产生的新想法多达5万个），你的每个想法（原则上）都是一种选择。如果你过于强调一种认识，即只有寥寥几件事堪称“优先任务”。
框架来协调企业的宗旨、目标和计划。哪封电子邮件先回复？应该是能实现你和企业的宗旨、与你的核心价值观最相吻合的那一封。
一定的详尽度和丰富性。从长远看来，你想实现和表达什么样的高远目标和价值观？为了确保实现宏大的预期目标，怎样的短期目标应该被定为季度目标？
跑道：即当前行动，堆积起来等你处理的一切事务的工作清单），它服务于项目（1万英尺）或责任范围（2万英尺）。项目发挥了作用（增加销售、保持健康、服务客户、控制质量、管理资产等），让你迈向更高的目标（3万英尺）。这些结果进而推动你朝着更加高远的构想迈进。你梦寐以求的目标（4万英尺）本身体现了你的宗旨和理想（5万英尺）。所有这一切要在你的核心价值观框架内执行（5万英尺）。
制约因素
有一些现实因素必须考虑到，即你的想法可能受到情境、时间和精力的制约。
情境
事务大多要使用具体的工具，或者在特定的地点才能完成。你在办公室有工作要做，在家里有活儿要干，除非你所在的地方正好是你有事要做的地方，否则，你的选择必然受制于你所在的地方。你要用电脑完成几项工作，可是如果你的服务器坏了，电脑被送去修理，这个选择就自动失效了。如果你乘车前去会见某人，在车上发现手机信号不好，那么，打电话的可能性就被排除了。在任何一个具体的时间点，你都只能做特定的事情。
选择的第一道坎，让你避免想起自己做不了的事情。你外出办事，唯一真正要关心的是外出事宜清单和可以打的电话。你在飞机上，带着笔记本电脑，你可以做必须用到电脑的工作（无须联网即可）。当然，在飞机起飞或降落时，你唯一可做的是浏览“阅读/回顾”文件夹。我不是说你必须做这些事，我只是说，如果提示信息体现了具体的场合，你就会比较容易考虑到可选范围。
150件以上的事情要做。如果把它们统统列在一张清单上，那么，如果你想趁着接女儿放学的几分钟打几个电话，在查找电话号码时，你会是什么感觉？你满头大汗地在外出事宜、要跟丈夫商量的事、要在五金商店购买的物品、要起草的电子邮件等诸多事项中搜索你的电话清单。如果这些事务已经根据情境进行了分类，找起来就会很轻松，你一眼就能看到上面列出的8个电话号码。
时间
在员工会议开始前有15分钟的空隙，你不会着手一项必须不受干扰地花半小时才能完成的任务，不管这件事有多么紧急。在不到两小时的时间内开展建设性的创意思考，就是白费力气、自讨苦吃，两小时内根本无法进入下笔如有神的写作状态。宁可不写，也不要强行把写作塞进一个不适当的时间段。
如果你只有10分钟的空闲，你想高效利用这段时间，最好选择你觉得可以在10分钟内轻松完成的任务。
在每周回顾模式中，即你把目光提高到1万英尺的高度，纵览了今后几个星期的事务，照顾到一部分已经修改的最后期限，也考虑到先后登场的无数其他要素。
可支配时间和执行任务要花费的时间。
精力
精力也是一条理由，这样你就可以把手头的工作与身心状态相匹配，更多地处于“舰长和指挥官”象限。
行动选择
行动清单上的事项、需要即刻执行的临时冒出的工作、可以抽时间整理的新情况和新信息进行后续追踪，以便全面更新可能的任务。
事先安排好的工作
具体的下一步行动，有不少事情可做
它们的提示基本上都落在“下一步行动”清单上。典型的职场人士坐在办公室里，也许有15个电话要打，有30件事要用电脑完成，有12件事要向老板汇报，有7件事要在办公室里完成，另外还有3件事等待落实。所以，假设他的时间和精力没有问题，那么，可供他选择的工作范围相当大。
突发事件
有大量常规活动。
临时冒出、必须处理的事：突发状况。老板突然闯进来，交给你一项任务，要求你马上执行。你接到学校打来的电话，被告知儿子在操场上把胳膊摔断了。客户打来电话，说他弄到了一大笔额外的预算，准备交给你。
怎么处理突发状况？取决于你能不能用可靠的清单系统来评价突发状况。
一旦遇到意外状况，你希望调动全部的感官，轻松便捷地在事务的大小之间转换视角，在当前的处境下平稳地航行。
你应该在心理上给它留有余地，不让待处理、未决定的材料把空间占满。
90%的用处大概在于，一旦出现突发情况，我可以用方便快捷的办法与自己重新协商，停下手头一切其他事务，马上把它纳入系统。
决定性的选择
每天要花30~90分钟。思考是要耗费时间的，但是要想明确和管理你的工作，就必须进行思考。
3个选项，处理新情况——常常抢占先机，你多长时间不检查语音信箱，积攒多少封电子邮件不予处理。
GTD方法旨在尽量简单、尽量详尽地明确工作内容，保证你用这套办法列出来的事务清单一目了然，便于查阅，而且你能自觉遵照。
如果我突然想小憩片刻，小憩是我近年来比较重视的活动，我准备躺下来的时候，对还有哪些事要做（但现在不做）知道得越清楚，就越安心，休息得也越好。
生活和工作长期处于“紧急扫描”状态，即你的清单永远含糊不清，你永远不能充分、明确、迅速地与自己重新协商。
优先排序的难题
读者对我前两本书的常见批评是，因为我把重点过多地放在战术层面，强调掌控实时流入的工作量，而忽略了分清主次的问题。其实，我在这里告诉大家的基本原则在《搞定Ⅰ》（最新版）第3章也提到过，只是谈得不深入，也没有像读者期待的那样对这个问题予以重视，因为：（1）大多数读者的主要要求是获得掌控的战术方法，还没有达到思路清晰地安排优先事务的地步；（2）如果没有可靠的系统方法把重要事务转化成切实的行动，优先排序反而会给人造成压力和挫折感；（3）优先级的主题必须予以认真对待，要比简单的“每日待办事项”清单或者ABC排序法更深、更细。
进展顺利的要素
在任何方面、任何时候，都不要给自己设定过于浪漫、过于理想的标准，不要奢望达到完美的行云流水的状态。
5步掌控和6个层面的目的，都是让你在事情不顺利时回归正常。
明白一个重要的道理：行动是高效的最佳状态。在动的过程中做180度转弯比由静而动、完成180度转弯耗费的精力要少。不过，这并不是让你忙到人仰马翻的地步。有时候，把节奏放慢，退到内省反思的状态也很有必要。其实这不是放慢节奏，只是舒缓身体和神经，让大脑继续保持高度活跃。
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