2016年年初，我的上司离职时，自己带着小团队‘投靠’新老板，为避免被碾压和欺负地太狠，便和新领导约法两章：
1、小组人员不能解散；（目的是避免小组被肢解掉，最后所有成员都沦落为分母）
2、小组只专注于做现在正在做的业务领域。（目的是避免其他组将一些鸡肋和烂尾项目扔给我们）
初期，新老板很好履约，后来他找过自己聊了聊是否可以接手其他业务领域的工作，被自己以各种理由回绝了。
现在回想起来，一年前的自己做出的策略实在不高明。所谓的‘约法两章’初期可能很好保护自己和团队，不至于被各种“臭鸡蛋”项目压垮，但到了后期，还是这么封闭的话，就很难融入到新的集体中，当然也就得不到领导的赏识和重用，而自己和团队的绩效也自然上不去。对于团队和领导来讲，重要的是要创建价值，要能干活，能解决问题。并不是说你将自己永远包裹起来，你就安全了。
对于团队兼并/合并的事情，新加入的一小撮成员/小组肯定是会受到挤压的，老的成员/小组会扔过来很多"臭鸡蛋"——鸡肋的 / 烂尾的项目。为了避免初期过多的“臭鸡蛋”对自己小组带来的冲突，我们可以以“小组成员稳定”和“专注做好一件事儿”来将挡住“臭鸡蛋”，将小组隔离开，等到自己和小组慢慢了解了形势，慢慢站稳了脚步之后，可以open起来，主动和领导聊聊，看看是否有其他领域可为？怎样才能为团队创造更大的价值？
将小组隔离一段时间后，领导可能会来质问或者推销新的任务，这时候是一个契机，应当量力而行地承担下来。领导也可能扔过来的是‘臭鸡蛋’，这时候需要评估考量下，领导的出发点，他可能是真的需要你帮他解围或者顶一把，这时候你需要勇敢地顶上去，因为，他开始将你当做自己团队的认了；如果是恶意的，那么你可以考虑今早寻找下家了。
总之，在团队被兼并时，我们需要有一种open的心态，不是说要溜须拍马，而是要站在一个高度，以open的心态考虑问题和工作方向，为团队创建更多价值。‘封闭’在团队合并初期可以作为自己的防御手段适当用之，但是不能持续太久，否则你会被逐步边缘化，最后被扫地出门。
事实上，2016年自己及整个小组成员的绩效都不是很乐观，其他无法量化的因素（如领导偏袒嫡系）不予考虑，只就创造的价值来讲，由于自己和小组都不够open，不能带来更大的价值，守着原有的一亩三分地，甚至连温饱都达不到。这间接导致导致小组其中一名成员离职，小组及自己士气低落，成长减速。
现在自己意识到了这一点，正在尝试和老板沟通是否可以有更多领域的涉入，为团队创建更多价值。期望后面能够更加良性发展。
留文在此，以观后效。
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